Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Еще один важный момент, особенно для непубличных российских компаний, — если вы объявите миссией своей фирмы получение прибыли, сплотить вокруг этой идеи рядовой персонал не получится. В российской деловой традиции прибыль — собственность акционеров. Долю в прибыли предприятия (или мотивацию от прибыли) в лучшем случае имеют несколько руководителей высшего звена. Так что рост доходов фирмы в глазах рядового сотрудника — это лишь шанс для акционера купить новую машину. Сотрудников это вряд ли вдохновит на подвиги. Кроме того, в современной России предприниматели еще не стали повсеместно уважаемым классом. А сотрудники их предприятий еще и винят их во всех бедах компании — в тяжелых условиях труда, в низкой зарплате, в любых сложностях и просчетах. Я не много в своей жизни видел российских компаний, где собственники пользовались бы настоящим уважением коллективов — как правило, на них смотрели как на оторванных от жизни чудаков, которым повезло разбогатеть. Так что с точки зрения рядовых сотрудников повышать прибыль компании — это вносить вклад в благосостояние чужих и далеко не всегда симпатичных персонажей.

Прибыль нельзя делать миссией еще и потому, что финансовые показатели российских непубличных компаний, как правило, являются закрытой информацией. Как рядовые сотрудники узнают, что миссия успешно реализовывается, если они не видят цифр?

Однажды мы с директором по персоналу провели на предприятии, где тогда работали и осуществляли некоторые изменения, анкетирование сотрудников с целью выяснить, как они представляют себе миссию компании, какие ключевые ценности предприятия им известны, что является, с их точки зрения, благом для компании, а что — злом. Результаты нас ошеломили. Оказалось, что каждый сотрудник представляет себе компанию по-своему, встречались и совершенно противоположные точки зрения. Например, один сотрудник считал, что предприятие стремится к выпуску самой дешевой продукции, другой полагал, что основным приоритетом является качество и сервис. Предприятие торговало несколькими видами продукции, и у каждого сотрудника была своя версия того, какой из них приоритетнее. Одним словом, каждый сотрудник представлял себе нашу фирму по-своему, что совершенно исключало какие-либо шансы на какие-либо изменения. Реформы возможны только тогда, когда критическая масса влиятельных сотрудников, «лидеров мнений», если не поддерживает перемены, то по крайней мере понимает, что происходит. И четкая миссия в данном случае может быть выходом из положения. Миссия — это не пение гимна и не построение вокруг корпоративного флага, сама по себе она не сделает ваших сотрудников лояльными. Но миссия дает сотрудникам общее понимание того, что является важным для компании, а значит — чего от них ждут. Миссия повышает уровень определенности в сознании сотрудников, а это очень важно.

3. Миссия как фактор снижения тревожности.

Попав в незнакомую среду, мы первым делом пытаемся узнать правила, по которым эта среда существует. Если возможность есть, мы читаем инструкцию или расспрашиваем старожилов. Если возможности нет, приходится изучать правила опытным путем. Но до тех пор, пока правила нам не стали ясны, мы испытываем тревожность. Нас страшит неопределенность и неизвестность. Подобные чувства испытывает всякий новый сотрудник предприятия. Придя на новую работу, он чувствует себя неуютно и испытывает сильный стресс, боясь повести себя неверно и вызвать гнев или насмешки окружающих. Четкая миссия, с которой сотрудник имеет возможность ознакомиться в первые же дни, облегчает психологический «вход» сотрудника в компанию и сразу настраивает нового работника правильно. Кстати, если миссии в компании нет, сотрудника все равно настроят — другие, старые сотрудники. Вот только будет ли это тот настрой, который хотели бы видеть вы?

В книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила» приведены данные большого исследования сотрудников коммерческих предприятий, которое провел Институт Гэллапа в США. В ходе исследования выяснилось, что одним из главных залогов успешной работы сотрудника (и одновременно одним из мощнейших мотивирующих факторов) является четкая постановка задачи, ясное понимание правил. Стратегия в целом и миссия в частности — те инструменты, при помощи которых вы можете этого добиться.

Выводы

Миссия организации является важным элементом стратегического планирования. Миссия позволяет расставить приоритеты, определить ключевые точки приложения усилий, сфокусироваться на главном. Миссия помогает сплотить сотрудников вокруг понятных и простых целей. Миссия снижает тревожность сотрудников предприятия, внося в их работу больше смысла и определенности.

Когда миссия сформулирована, следующим этапом стратегического планирования в классике менеджмента обычно считается выработка стратегического видения. Но я позволю себе отклониться от канонического маршрута и отдельно, до стратегического видения, обсудить другой важный вопрос — главную стратегическую цель.

Кто устанавливает цель?

Принято считать, что главную стратегическую цель должны устанавливать акционеры предприятия. Именно они должны внятно объяснить менеджменту, каким именно они хотят видеть принадлежащее им предприятие и какие задачи являются для них приоритетными.

Например, акционеры хотят в краткосрочной перспективе продать предприятие, полностью или частично — либо стратегическому инвестору, либо портфельным инвесторам через выход на IPO. В этом случае главной задачей для предприятия может стать наращивание активов и выручки, возможно, даже в ущерб операционной прибыли. Компания может начать очень активно занимать деньги, вкладывая их в наращивание активов: заводов, магазинов, филиалов и т. д. — всего, что может повысить рыночную стоимость бизнеса. Вся текущая доходность (если она есть) также может быть пущена на покупку или создание активов.

Например, про одну крупную московскую сеть супермаркетов рассказывают, что она была изначально создана на продажу иностранному «стратегу» и главной целью хозяев бизнеса была не прибыль, а количество супермаркетов. Ради этой цели магазины открывались везде, где это было возможно физически, без оглядки на прогнозируемые доходы, в том числе и в беднейших районах города. Собственникам было важно «надуть» активы — максимизировать число точек, а не операционный доход. Однако когда переговоры о продаже уже начались, в вопрос вмешались «люди сверху» — какому-то весьма влиятельному чиновнику не понравилась идея продажи продуктовой сети иностранцам, о чем владельцам недвусмысленно «намекнули». Российского инвестора они найти не сумели и, вздохнув, были вынуждены перейти к операционному менеджменту — закрывать неприбыльные точки и оптимизировать оставшиеся. Про «Евросеть» злые языки тоже говорили, что в период быстрого роста, когда число салонов превысило 5000, владельцы в первую очередь думали о продаже сети. Возможно, так и есть — когда владельцы сети сменились, число точек сократилось — новый менеджмент начал работать не только над размерами сети, но и над ее эффективностью.