Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Обычно мы формулируем ценности своей «стаи», говоря о том, что у нас «принято», а что «не принято», а также шумно или молчаливо выказывая свое неодобрение поступкам, идущим вразрез с ценностями. Однажды я, выпускник Петербургского университета, попал на работу в компанию, созданную выходцами из другого вуза, Политеха. Культурная среда «политеховцев» — их манера общаться, чувство юмора, традиции — все это сильно отличалось от того, к чему привык я, и в первое время мне было очень неуютно, хотя в своей среде я всегда чувствовал себя уверенно. Несколько раз после сказанной мною фразы в комнате повисало тяжелое молчание, а мои сослуживцы многозначительно переглядывались. На адаптацию ушло довольно много времени, при том что мы все тогда были очень молоды.

Тема столкновения ценностей дает обильную пищу для киносюжетов. Приехавшая в большой город провинциалка, мужик-деревенщина, неожиданно угодивший в высшее общество, аристократка, поневоле оказавшаяся среди байкеров, и т. д. Мы смеемся над героями и сопереживаем им, поскольку столкновение с новыми ценностями — это всегда непросто. Ценности — это неписаные правила, формирующие жизненный уклад в данном сообществе, и чаще всего некому рассказать новичку об этих правилах, и ему приходится постигать их самому, методом проб и горьких ошибок.

Итак, каждая группа вырабатывает свои ценности, помогающие группе выжить. Вновь прибывший член группы испытывает страх перед изгнанием из группы, стремится закрепиться в группе и готов разделять ее ценности, даже если они порой входят в противоречие с его собственными. Если противоречие не сильное, человек успешно адаптируется, приживается, принимает ценности и живет в соответствии с ними. Если противоречия слишком велики, человек сам покидает группу или группа изгоняет его. Устанавливать, а затем соблюдать групповые правила — естественная потребность человека, и он делает это везде, где бы ни находился. Отсутствие правил, неопределенность вызывают тревогу и беспокойство. Человек может жить только по правилам — такова его природа, и, попав в новую среду, он сразу, первым делом инстинктивно пытается понять эти правила и под них подстроиться.

У каждой организации есть свои неписаные правила, ценности, даже если ее руководитель об этом не догадывается. Их формируют «лидеры мнений», часто — неформальные лидеры (мирные аналоги криминальных «авторитетов»), оказывающие психологическое влияние на коллектив. Путь становления ценностей сложен и ветвист, за подробностями читателю стоит обратиться к специалистам. Для этой книги достаточно лишь осознания того факта, что ценности у любой организации (как у группы людей) есть и они оказывают существенное влияние на людское поведение. В ситуации отсутствия конкретных указаний (а вы не можете давать сотрудникам конкретные указания на все случаи жизни) сотрудник всегда ведет себя в соответствии с ценностями. Ценности — это его источник информации о стандартах поведения. Но даже когда прямое указание имеется, ценности влияют на качество его выполнения. И порой ни конкретные письменные указания, ни штрафы и мотивации не позволяют улучшить качество работы. Это происходит в тех случаях, когда неформальные лидеры в организации имеют больший вес, чем формальные, или неписаные ценности доминируют над письменными распоряжениями и инструкциями.

Например, в некоторых компаниях все опаздывают, хотя за опоздание положен штраф, а в других все сотрудники всегда на месте в 9:00, хотя штрафы не предусмотрены. Просто во вторых опаздывать не принято и стыдно. В одних организациях царит бодрая и деловая атмосфера, в других — вялая и унылая. В каких-то компаниях царствует учет — коммерческая деятельность не на высоте, зато все учтено, записано и оприходовано. В других в учете полный хаос, но продажи растут и фирма процветает.

Как-то я прочел в деловом журнале, что слияние Time Warner и America On Line не состоялось из-за слишком большой разницы ценностей (еще можно сказать — корпоративных культур или моделей организационного поведения). В одной из компаний, как в армии США, сотрудник, получив приказ подпрыгнуть, должен был ответить вопросом: «Как высоко, сэр?». В другой подчиненные вступали в дискуссии с начальством и имели право высказывать свое мнение. Ничего хорошего из слияния таких разных структур выйти не могло.

Однажды мне довелось работать в крупной компании, декларировавшей в корпоративной газете такие ценности, как забота о персонале, качество продукции и обслуживания. Подлинной же (но не формализованной) ценностью была экономия — потому что директор всегда вслух поощрял и хвалил тех, кто сумел снизить издержки. Топ-менеджеры получали бонусы от чистой прибыли (а не от качества и заботы) и все время старались снизить затраты, в том числе фонд оплаты труда и цену закупаемого сырья. Рядовой персонал, и так работающий за скромные зарплаты, был обложен системой штрафов, премии же предусмотрены не были. В итоге, когда компания провела первое в своей жизни анкетирование сотрудников, оказалось, что персонал обижен на высшее руководство, считает его слишком жестким, оторванным от жизни и от повседневных проблем служащих. Качество обслуживания клиентов при этом было низким, качество продуктов, несмотря на армию контролеров и проверяющих, — тоже. Розничные продавцы и официанты получали бонусы от продаж, но считали, что им платят мало и относятся к ним несправедливо, и, несмотря на бонусы, были хмурыми и нелюбезными. Ценностью топ-менеджеров была экономия, рядовых сотрудников — возможность украсть или просто побыстрее «отбыть номер» и уйти домой. Клиенты в список ценностей сотрудников предприятия не входили.

Так случилось вследствие того, что, формально декларируя одни ценности, директор подспудно транслировал подчиненным противоположные сигналы, морально и материально мотивируя их идти на снижение издержек и, следовательно, качества труда и продуктов. Директор возмущался, оказываясь на своих розничных точках и сталкиваясь с грязью, равнодушием персонала, низким качеством товара, не понимая, что сам, пусть и неосознанно, подталкивал компанию к этому. Кстати, позже, с появлением в компании квалифицированного маркетолога, главным мерилом успеха стала удовлетворенность клиента, что позволяет надеяться на разворот ценностного вектора. Топ-менеджмент справедливо рассудил, что если у компании есть довольный клиент, то получить прибыль будет уже не так трудно.

В книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила» описан пример крупной американской розничной сети. Система материальных поощрений была одинакова для всех многочисленных отделений сети, однако качество работы в разных отделениях было очень разным. В книге изложены результаты большого исследования, проведенного институтом Гэллапа, по поводу факторов, влияющих на качество работы. Материальное стимулирование оказалось далеко не на первом месте. Лидировала в списке факторов четкая постановка задач — сотрудникам было важнее всего знать, чего от них ждут, и по инструкции, и в непредвиденных случаях. И неслучайно в этой розничной сети наибольшее влияние на работу отделения оказывали не боссы в головном офисе, а руководители на местах, те, кто в итоге устанавливал все неписаные ценности и правила работы. Поскольку высшее руководство компании не уделяло этому вопросу должного внимания, в каждом отделении местный начальник устанавливал свои принципы и устои, оттого и коммерческие результаты различных отделений оказались разными.