Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Но ни в Австралии, ни в Черногории они не смогут (да и не захотят) стать бизнесменами. Страна не та, рынок не тот, да и годы уже не те. Поэтому, если бизнес не удастся продать так, чтобы выйти на пенсию, вместо себя в России нужно оставить управляющего — надежного и эффективного. Чтобы самому, сидя на далеком пляже с внуками, наблюдать, как растет твой банковский счет. Но где ж такого управляющего найти — чтобы не развалил созданное, а главное — не воровал?

Истории про воровство, справедливости ради надо сказать, возникают не на пустом месте. Зарплата генерального директора вместе со всеми бонусами обычно заметно ниже и дохода собственника, и сумм, которые он, директор, при наличии смекалки и гибкой совести может украсть. Директор рассуждает: этот бездельник там, в Черногории, получает кучу денег за просто так, я тут на него вкалываю, а он еще и командует. На этом негативном фоне любая возможность воровать приобретает особо соблазнительный вид, и многие этим, очевидно, пользуются. Для жителя страны, в которой многим кажется, что стащить почетнее, чем заработать, соблазн почти непреодолимый.

Но и без воровства проблем в отношениях собственников и наемных директоров хватает. Вот только некоторые:

1. Собственники ждут от директоров чудес. Как писал Ицхак Адизес, они хотят, чтобы директор «поднял в воздух их подводную лодку». Завышенные ожидания в будущем неизбежно приводят к разочарованиям, причем с обеих сторон.

2. Собственники влезают во все. Один мой бывший работодатель, собственник крупной региональной компании, приходил на все мои совещания — «послушать». Минуте на десятой он не выдерживал и начинал комментировать, а еще минут через 20 мне, в сущности, уже нечего было делать в переговорной — там вовсю царствовал он.

3. Порою собственники влезают не во все, но никогда заранее не говорят — во что именно. Где пролегает граница их интересов и полномочий, они никогда не говорят, а порой, подозреваю, и сами не знают. Генеральный директор в один и тот же день может быть обруган как за то, что лезет к собственнику с ерундой, так и за то, что все решает сам.

4. Собственники не умеют и не хотят формулировать цели и задачи, но жестко наказывают за их невыполнение. Тот же работодатель, когда я пришел к нему с вопросом о задачах, которые он передо мной ставит, невероятно изумившись, спросил: «Задачи? Я? Если я начну ставить тебе задачи, я буду облегчать тебе жизнь. Нет, брат, ты давай сам — а я посмотрю».

Дело не только в недоверии. Да, битые жизнью российские собственники не доверяют никому, а генеральным директорам в особенности. Но проблема еще в том, что собственники — это предприниматели по духу, мечтатели и визионеры. К управлению бизнесом, ежедневной мелкой и скучной рутине по выстраиванию процессов и оптимизации издержек это имеет мало отношения. Директор, конечно, тоже должен быть стратегом и мечтателем, но еще он должен уметь собирать команды, выстраивать коммуникации и проводить скучные совещания. Владельцам бизнеса надо нанимать на работу совершенно не таких людей, как они сами, — а таких они не понимают, не чувствуют и, как следствие, совершенно не умеют мотивировать. В нашей стране число собственников, по сей день считающих бодрый крик и техничный наезд эффективным методом мотивации, гораздо больше, чем принято думать. «Я тебе плачу, чего тебе еще надо?» А потом они за кружкой пива жалуются друзьям, что «никто не хочет работать».

Разумеется, не все российские собственники столь карикатурно одинаковы, среди них есть и весьма продвинутые. Но проблема недоверия собственников директорам в России пока что все равно остается массовой. Как и хрестоматийный «конфликт интересов» — собственников волнуют долгосрочные потенции бизнеса, а директоров — их квартальные бонусы, записи в резюме и собственные карьерные перспективы.

Ситуация получается патовая. Целое поколение собственников в полном составе готовится отойти от дел. Сами они уже не хотят пахать как рабы на галерах, но и перепоручить «наемникам» нянчить их бизнес не могут. Выходом может стать корпоративное управление — точнее, его слегка упрощенный вариант.

Корпоративное управление на Западе возникло в первой половине XX века, но даже там оно долгие годы носило больше церемониальный характер. Решения менеджментапроходили ритуал «освящения» совета директоров, но делалось это быстро и формально, а должность члена СД считалась синекурой — платили неплохо, а все шишки, случись что, доставались CEO.

Однако в 2002 году был принят закон Сарбанеса-Оксли, и положение дел сильно изменилось. Публичные компании по всему миру превращают СД в реально действующий, эффективный управленческий орган, который, с одной стороны, присматривает за CEO, с другой — не мешает ему работать. Не только крупные публичные компании, но и небольшие частные фирмы, акции которых никогда не будут обращаться на бирже, могут почерпнуть много пользы из идей корпоративного управления. В том числе и в России.

Главная конструктивная идея корпоративного управления — коллегиальность. Одна голова хорошо, а несколько — лучше. Если совет директоров собран правильно, если в него вошли эксперты с разносторонними взглядами и различным опытом, экспертиза такого СД будет куда сильнее экспертизы любого отдельно взятого собственника. Правильно собранная группа знатоков своего дела примет более правильные стратегические решения.

Другой плюс корпоративного управления — контроль над CEO. Ревизионная комиссия не даст ему воровать по мелочи, а крупные сделки можно совершать только с одобрения совета.

Создавая СД, собственник убивает сразу нескольких зайцев.

Во-первых, он может больше не ходить на работу ежедневно. За его бизнесом теперь есть кому присматривать. Во-вторых, он повышает качество стратегических решений — над ними теперь работает целая группа экспертов экстра-класса. В-третьих, он может засыпать спокойным за свои деньги, если нанял в ревизионную комиссию въедливых людей.

Но сколько у корпоративного управления плюсов для частных компаний, столько и минусов. Точнее, трудностей, с которыми придется столкнуться и собственникам, и директорам.

Собственникам придется смириться с мыслью, что они хоть и претендуют по-прежнему на все дивиденды, им как лишь одним из членов СД придется порой соглашаться с решениями большинства.

Российский собственник, привыкший, что в своем бизнесе он и бог-отец, и бог-сын, и полководец, будет должен собрать все свое мужество, чтобы решиться на это.

Генеральным директорам придется свыкнуться с мыслью, что если раньше им приходилось убеждать в своих идеях только одного или нескольких человек — собственников, — то теперь круг слушателей значительно разрастается, и у каждого свое мнение. Постоянная необходимость убеждать боссов в том, что кажется очевидным, и так набила директорам оскомину, а тут количество «боссов» внезапно увеличивается.