Тери Линдеберг - В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей

Мне это показалось хорошим компромиссом, справедливым для всех.

Сотрудники хотят:

• иметь возможность выходить курить в течение рабочего дня.

«Мы обязаны делать отчеты о ходе работы в нашей SDS [CRM-системе], а потом объяснять то же самое директорам по развитию, что по сути является двойной работой. Сперва рассказывать директору, потом то же самое писать – потеря времени»… «Обновление данных директорами и консультантами: часто они вводят в SDS одни и те же данные – дублирующие записи»…

Двойная работа – это нерачительное использование корпоративного времени, что делает нас менее эффективными. Думаю, рабочий процесс должен быть выстроен следующим образом: консультанты каждую неделю обновляют данные в SDS о ходе проектов по закрытию вакансий, над которыми они работают; директора по развитию бизнеса читают обновления и встречаются с консультантами, только если у них есть вопросы или им нужна дополнительная информация; затем каждый из директоров по развитию составляет отчет для наших клиентов о ходе работы.

Как мне кажется, происходит следующее: 1) консультанты запаздывают с обновлениями информации; 2) директора по развитию бизнеса требуют обновления от консультантов слишком рано; 3) директора не читают обновленные данные в SDS; 4) все вышеперечисленное. Проблему легко решить, объяснив еще раз сотрудникам наши процедуры. Нужно поговорить с командой и удостовериться, что эти процедуры четко прописаны в нашем корпоративном своде правил.

Дублирование данных в нашей CRM-системе мне тоже кажется нелогичным: действительно, пустая трата времени. Нужно разобраться, отчего это происходит.

Сотрудники хотят:

• чтобы соблюдались корпоративные процедуры;

• не выполнять двойную работу;

• чтобы остальные также не делали двойную работу.

«Все хорошо, но жаль, что мы испортили три месяца нашей жизни из-за Льва»…

Плохо, если в команду приходят неадекватные, неэффективные или плохие сотрудники. Это может негативно сказаться и на всех окружающих, и на компании в целом.

Лев был программистом, которого наш прежний IT-директор, когда увольнялся, настоятельно рекомендовал на свое место. Мы последовали совету, поскольку он проработал у нас несколько лет, пользовался заслуженным авторитетом, и мы доверяли ему. Однако случается (как это было с нами), что, увольняющиеся сотрудники уже не так преданны компании, как раньше, и не слишком беспокоятся о ее будущем.

Как руководитель Лев оказался полным идиотом, который совершенно не понимал, что делает. Спустя три месяца к нашей команде присоединился новый, знающий свое дело программист (который впоследствии стал IT-директором). Тогда и обнаружилось, что наш уволившийся IT-директор не только передал свои полномочия абсолютно некомпетентному человеку, но также не задокументировал работу наших систем.

Вновь пришедшие в команду специалисты по IT были шокированы этим. Их первой задачей было изучить наши системы и привести в порядок документацию.

Сотрудники хотят:

• работать только с компетентными, способными и высокопрофессиональными сотрудниками;

• чтобы в отделе IT работали только первоклассные, эффективные менеджеры и специалисты.

Глобальный экономический кризис и последовавшая за ним рецессия вызвали у людей чувство тревоги. Если бы мы могли выявить и снизить уровень стресса у сотрудников, мы бы стали более здоровой, счастливой и продуктивной компанией.

«Испытываю стресс, вызванный только внешними источниками, например, налоговыми органами и т. п. Иногда они присылают письма, просят заплатить 100 долларов. Испытываю стресс, когда приходится доказывать, что это ошибка, и мы ничего не должны платить»…

Наш финансовый директор и главный бухгалтер – перфекционистка и относится к своей работе очень серьезно. Ее работу проверяют налоговые органы – ищут ошибки, начисляют и взыскивают штрафы. За десять лет работы в России нам ни разу не приходилось платить штрафы. Это настоящее чудо, учитывая невероятное количество необходимых документов и часто чрезвычайно запутанные формулировки правил. Я прекрасно понимаю, какой стресс испытывают члены нашей команды всякий раз, когда им приходится тратить дни, доказывая, что они сделали все правильно.

К сожалению, мы не в силах изменить порядок вещей, так как это часть системы в стране, в которой работает наша компания.

Сотрудники хотят:

• чтобы налоговые органы не допускали ошибок при проверке отчетности их компании и не налагали на них ошибочных штрафов.

«Мне необходимы стрессовые ситуации, чтобы работать. Стресс из-за страха потерять работу – это другое. Сейчас всем нравится наша команда. У директоров стресс вызывает необходимость делать множество телефонных звонков, которые не приносят какого-либо результата. Борис ленив, но великолепный продавец»… «Сокращения вызывают стресс»… «Все боятся сокращений»…

Работа команды фронт-офиса Staffwell, будь то директор по развитию бизнеса или консультант, в той или иной мере сопряжена со стрессом. Такова специфика рекрутмента. Подбор персонала требует быстроты действий, побуждая работать практически в экстремальных условиях, поскольку нужно найти идеального кандидата для клиента в самые короткие сроки. Чтобы преуспеть в рекрутинговом бизнесе, необходимо уметь справляться со стрессом и напряжением.

Стресс, связанный со страхом потерять работу во время кризиса 2009 года имел другую природу. В общей сложности нам пришлось уволить тридцать человек, и это было тяжело для всех. Оставшиеся сотрудники продолжали беспокоиться за себя. Они радовались, что у них есть работа, но боялись, что могут ее потерять из-за депрессии на рынке. В то же время этот стресс сблизил всех как никогда раньше. Как говорится, нет худа без добра.

Команда директоров по развитию бизнеса отвечает за отношения с новыми и имеющимися клиентами. В тот период рецессии им с большим трудом давались бесконечные звонки, которые неизменно заканчивались словами: «Простите, у нас сейчас ничего для вас нет». Тем не менее, эту работу нужно было делать, нужно было продолжать звонить, потому что так иногда находились новые для нас проекты. Я взяла на себя обязательство обеспечивать выплату заработной платы оставшимся сотрудникам так долго, насколько смогу, если буду видеть, что сотрудники стараются выполнить свои обязанности и достичь запланированных целей и KPI.