Тери Линдеберг - В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей

Я сделала это, потому что мне приятно делиться чем-то важным с людьми, которые напряженно трудились день за днем, чтобы помочь нам стать успешными. Я хотела, чтобы команда еще сильнее чувствовала себя частью компании и более ответственно относилась к своей работе в будущем. Мне было очень приятно, что я это сделала, и знала, что им тоже приятно принять это от меня. Теперь мы по-настоящему вместе, одна команда, нацеленная на успех.

А потом мы развернули наши реформы, которые включали новый формат совещаний руководителей, отделов, команд и офисов. Теперь они стали регулярными, короткими и конкретными, чтобы улучшить коммуникации и предоставить возможность поделиться информацией о проектах и историями. Мы также запустили специализированную интенсивную долгосрочную программу обучения сотрудников, которая включала все упомянутые в этой книге области (всего 43). Мы попросили сотрудников Staffwell, которые зарекомендовали себя экспертами в каждой из областей, подготовить практические мастер-классы, чтобы обучать своих коллег на непрерывной основе. Эта инициатива оказалась чрезвычайно эффективной и помогла стать нашей команде, по моему мнению и отзывам клиентов, лучшей на рынке.

В 2009 году, самом тяжелом году кризиса, у нас не было бюджета на корпоративные мероприятия, но мне исполнялось сорок, и я решила залезть в кубышку и закатить вечеринку для себя. Я пригласила всех сотрудников Staffwell и близких друзей, некоторые из которых были также и нашими клиентами. Вечеринку устроили в Москве на открытом воздухе. Мы с сотрудниками провели чудесный день, ели, пили и разыгрывали умопомрачительно смешные сценки, которые крутились вокруг тем рекрутинга. Веселились от души, а вечером к нам присоединились другие гости. Настроение у всех значительно улучшилось.

Если помните, во многих главах книги упоминался директор по имени Мирон. Тот, чья результативность была ниже среднего, но который хотел часть времени работать дома и просил нанять специалистов по телемаркетингу, чтобы они делали за него холодные звонки клиентам и назначали встречи. Как вы уже догадались, его результативность не улучшилась, и мы стали прямо намекать, что ему лучше уйти. На нашу удачу, за день до того, как мы бы официально его уволили, он ушел сам, не дав нам возможность поговорить с ним. Рада, что нам не пришлось платить ему выходное пособие.

Следующим, кто нас покинул, был Борис, что вызвало у меня смешанные чувства – сладости и горечи. Мне нравился Борис – он был талантливым продавцом и до кризиса всегда входил в тройку наших самых результативных директоров, но не сумел приспособиться к условиям депрессивного рынка или не смог сработаться с новым руководством. Джеймс, наш новый руководитель развития бизнеса, требовал, чтобы команда директоров достигала своих ключевых показателей эффективности, а для этого, кроме всего прочего, нужно было делать определенное количество холодных звонков клиентам и новым клиентам, чтобы назначить встречи. Борису это не нравилось, он этого делать не хотел или не хотел, чтобы его заставляли это делать.

Делать холодные звонки в разгар экономического кризиса – трудное дело. Нужно быть готовым слышать отказы и продолжать звонить, поскольку только так можно найти активных клиентов. Борис не смог перешагнуть через себя и вскоре после этого уволился. Нет худа без добра – наш бюджет полегчал и стал более управляемым после этих увольнений.

Потом я доставила себе удовольствие и запустила свой блог Work360.ru. Мне нравилось заниматься его организацией и, в особенности, писать. Это был способ общения со своей командой. Я писала статьи на общие темы бизнеса, о новостях рынка и о Staffwell. Я писала их с неравнодушным сердцем, чтобы команда узнала меня лучше и рынок тоже. У всех была возможность прокомментировать мои статьи в блоге. Мне это доставляло удовольствие, это было стильно и оказалось хорошим маркетинговым инструментом для Staffwell, который служит нам до сих пор.

Помимо стратегических и персональных перемен нам предстоял переезд. Наш арендодатель порекомендовал нам съехать из занимаемого здания. Наш офис располагался в историческом здании в центре, которое управлялось мэрией Москвы. В течение предыдущих десяти лет федеральное правительство предъявляло свои права на здание в суде. Мэрия выигрывала в суде год за годом, но в тот год (конец 2009-го) потеряла уверенность в себе. Вооруженные автоматами бойцы ОМОНа даже заняли вход в здание, что привело меня в восторг и заставило понервничать моих сотрудников. Мэрия советовала нам немедленно искать новый офис, поскольку не ждала ничего хорошего от федерального руководства. Они желали нам добра.

Мы нашли прекрасные офисные помещения: в современном здании с отличным вестибюлем; нам достался весь этаж целиком с огромными окнами от стены до стены, от пола до потолка, выходящими в парк, – создавалось впечатление, что большую часть года мы работаем на даче за городом. Помещения имели будто специально созданную для нас открытую планировку, и наши фирменные мотивационные плакаты смотрелись просто великолепно.

Для приемной я купила два шкафа-купе с зеркалами в полный рост и раздвижными дверями. Наши сотрудники, кандидаты и клиенты могут теперь проверить, как они выглядят до того, как начать работу, собеседование или встречу, или в любой момент в течение рабочего дня.

Как изменилось наше настроение, дух и мировоззрение после переезда в этот новый офис! Все было новым, создало положительные эмоции, и мы были счастливы. Клиенты и кандидаты, приходившие к нам, говорили, что наш офис произвел на них огромное впечатление и что это лучший офис компании по подбору персонала в городе. Все эти мелочи играют огромную роль, и нам повезло, что все это произошло в разгар экономического кризиса, когда наши доходы снизились на 80 %.

Что касается Альберта и команды по поиску персонала для финансового сектора, которую он возглавлял и с которой не находил общего языка, все решилось естественным путем. Ася, мрачно настроенная во время наших разговоров и не ставшая результативным сотрудником, уволилась. После этого Жанна и Кира ушли в декретный отпуск, оставив Кристину практически одну управляться со всеми проектами по поиску персонала для финансового сектора.

Мы начали 2010 год с установления новых ключевых показателей эффективности и целей для команды фронт-офиса, которые в большей степени соответствовали рыночным условиям, поскольку мы знали нижнюю планку. Команда почувствовала себя более уверенно и оптимистично относительно своих обязанностей и способностей.

Что касается PR, мы сосредоточили усилия на том, чтобы нашу компанию упоминали в средствах массовой информации, а также на конференциях и круглых столах. Команда фронт-офиса, тем временем, занялась анализом и исследованиями в области системы оплаты труда и льгот, а также принятой на рынке практикой сокращений и приема на работу. Наши PR-усилия во время кризиса помогли укреплению нашего имени и бренда на рынке, несмотря на то, что пришлось сбавить обороты из-за рыночной стагнации.