Франклин Хедоури - Основы менеджмента

Подчиненный мало что может сделать, чтобы устранить эти психологические барьеры своего начальника. Излишне беспокойного босса не убедят даже всегда отличные показатели эффективности труда подчиненного. (Следует помнить, что менеджер, не способный научиться эффективно делегировать полномочия, резко ограничивает возможности своего карьерного роста.) Однако сами менеджеры могут сделать очень многое как для повышения эффективности своей деятельности в этом направлении, так и для устранения психологических барьеров своих сотрудников.

Прежде всего, менеджер может создать систему контроля, позволяющую ему избежать расширения полномочий его подчиненных. Можно также четко выявить свои проблемы и развить навыки в области лидерства и умения влиять на людей. Они могут повысить уверенность подчиненных в себе, оказывая им больше доверия. Поможет также отсутствие громкой критики подчиненных.

Возможно, самые важные факторы эффективного делегирования полномочий – это четкие коммуникации, принцип соответствия и позитивные стимулы. Если подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует менеджер, возможно, причина в недостаточно четких коммуникациях. Возможно, менеджер в спешке наскоро рассказал, что ему нужно, а подчиненный побоялся задать вопросы, опасаясь показаться глупым. Или, что бывает еще чаще, подчиненный сам торопится приняться за дело. В результате обе стороны могут думать , что задание полностью понято. Впоследствии, зачастую уже слишком поздно, оказывается, что работа была сделана неправильно, и обе стороны испытывают разочарование. Эффективные коммуникации – непременное условие эффективного делегирования полномочий.

Далее, для эффективного делегирования полномочий необходимо обеспечить соответствие между полномочиями и ответственностью, т. е. руководство должно предоставить работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за выполнение которых он теперь отвечает. Это явление называется принципом соответствия. Из этого следует, что работник берет на себя ответственность только за задачи в рамках делегированных ему полномочий. Например, менеджер по маркетингу Radio Shack , получивший задание увеличить сбыт ПК, может принять ответственность и выполнить его лишь в том случае, что получит полномочия на проведение рекламной кампании и на использование мотивационных стимулов для своего торгового персонала.

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Оказавшись в ситуации, когда на вас возлагается ответственность за задание, которое невозможно выполнить надлежащим образом из-за ограниченных полномочий, вам следует как можно быстрее поставить своего начальника в известность и потребовать от него решения этой проблемы.

Расширение ответственности, как правило, приводит к увеличению объема работы и усилению риска, а большинство людей отнюдь к этому не стремятся. В этой ситуации обычный человек вполне обоснованно ожидает какого-либо вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях явное стремление расширить ответственность подчиненных не подкрепляется соответствующей системой стимулирования . Недавно проведенные исследования четко указывают на то, что работники меньше мотивированы к хорошему труду, если считают, что дают организации больше, чем получают. Следовательно, отсутствие позитивных стимулов при расширении сферы ответственности зачатую блокирует попытки распределить полномочия.

Такие вознаграждения могут проявляться в разных формах: дополнительная оплата, повышение по службе, похвала, особый статус, улучшенные условия труда и т. д. Главное, чтобы подчиненный видел четкую связь между расширением ответственности и удовлетворением своих личных потребностей. Не менее важно для высшего руководства создать систему вознаграждения менеджеров за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

1. Делегирование заключается в поручении задач и полномочий другому лицу, принимающему на себя ответственность за них.

2. Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение, делегировать нельзя. Пока работник фактически не принимает на себя ответственность, делегирование полномочий остается лишь намерением.

3. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения порученных задач. Если они переданы лицам, имеющим право отдавать приказы, – это линейные полномочия.

4. Полномочия ограничиваются планами, процедурами, правилами и устными приказами начальников, а также факторами внешней среды, в частности законами и культурными ценностями. Лимиты формальных полномочий часто превышаются из-за власти и наличия неформальных структур.

5. В результате делегирования линейных полномочий формируется цепь инстанций.

6. Аппаратные задачи делятся на консультативные и сервисные. Они поддерживают виды деятельности, непосредственно связанные с достижением целей организации. Наиболее распространены консультативный, сервисный и личный аппараты.

7. Аппаратные полномочия помогают организациям использовать специалистов, не нарушая принцип единоначалия. К ним относятся рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные менеджеры обычно обладают аппаратными полномочиями в конкретных областях, а глава аппарата – линейными полномочиями в рамках своего аппарата.

8. Норма управляемости – количество работников, подчиняющихся непосредственно менеджеру. Если эта норма слишком велика, возникает путаница и перегрузка менеджера. Решить проблему позволяет принцип единоначалия, суть которого в том, что работник должен получать непосредственные приказы и отчитываться только перед одним начальником.

9. Эффективной передаче полномочий препятствуют психологические барьеры, имеющиеся как у менеджеров, так и у подчиненных.

10. Делегирование редко бывает эффективным, если менеджмент не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

1. «Специализация чревата самоуничтожением.» Каковы выводы из этого утверждения может сделать менеджмент?

2. Почему правильное делегирование полномочий столь важно для успешного менеджмента?

3. В эффективном менеджменте задачи, ответственность и полномочия тесно связаны между собой. Что произойдет, если один из этих элементов будет исключен или изменен?