Франклин Хедоури - Основы менеджмента

Многочисленные сферы ответственности операционных менеджеров можно разделить на три категории.

1. Разработка и реализация общей стратегии для управления операционной деятельностью организации.

2. Разработка и внедрение операционной системы, в том числе технологическая подготовка производства, решения о размещении и проектировании производственных мощностей, распределение работы и установление операционных стандартов.

3. Планирование и контроль текущих операций в системе.

Далее в этой главе мы обсудим операционную стратегию и операционные системы, а в следующей – вопросы планирования и контроля.

Очевидно, что операционному менеджеру приходится иметь дело с огромными объемами информации, для чего он должен обладать аналитическими способностями и уметь оценивать новые технологии. В выполнении операционной функции обычно занято больше людей, чем в любой другой организационной сфере, и именно люди в конечном итоге определяют успех любой операционной системы. Следовательно, операционный менеджер должен обладать большим набором аналитических и технических знаний, а также отличными навыками межличностных отношений.

В главе 1 мы определили производительность как соотношение количества единиц на выходе и количества единиц вводимых ресурсов. Чтобы лучше понять, какие сложные задачи приходится решать операционным менеджерам, будет полезно расширить концепцию эффективности системы.

Эффективность операций– рыночная стоимость выхода, деленная на общие затраты организации на потребленные вводимые ресурсы.

Рыночная стоимость выхода, кроме количества единиц выхода, определяется рядом других факторов, в частности следующими.

1. Насколько весь комплекс выпускаемых товаров или предоставляемых услуг соответствует спросу на каждый из них.

2. Насколько качествен выход.

3. Насколько своевременно был произведен выход с учетом модели спроса и обязательств относительно поставок перед потребителями.

4. Насколько гибко операционная система реагировала на конкретные потребности индивидуальных потребителей.

Общие затраты организации на потребленные вводимые ресурсы также определяются не только их количеством в единицах, но и другими факторами.

1. По какой цене приобретались материалы?

2. Каковы были затраты на хранение материалов в запасах до момента их использования?

3. Каковы были затраты на заказ и получение материалов?

4. Какие затраты понесла фирма вследствие нехватки материалов?

5. Какие затраты понесла фирма вследствие проблем с качеством материалов?

Если же говорить о таком вводимом ресурсе, как усилия людей, то нужно задать следующие вопросы.

1. Какая часть работы выполнялась в сверхурочное, а не в нормальное рабочее время? Каковы затраты организации в связи с этим?

2. Использовался ли персонал в соответствии с его квалификационным уровнем или ему пришлось платить за навыки более высокой квалификации, чем те, которые им требовались для выполнения работы?

3. Во что обошлась организации текучесть кадров вследствие изменения рабочей загрузки в системе?

4. Какие затраты понесла фирма в связи с ошибками недостаточно подготовленного персонала или неэффективного контроля?

Существуют и другие факторы, влияющие на общие затраты организации, связанные с ресурсами, потребляемыми их операционной системой.

Эта концепция эффективности операций подчеркивает многогранность и сложность задач, стоящих перед операционными менеджерами, порой противоречащих одна другой. Так, иногда вовремя выпустить продукт можно лишь благодаря сверхурочной работе. Во врезке 20.1 описан конфликт между инженерной креативностью и эффективностью производства.

Врезка 20.1

В Tektronix долго руководствовались инженерными соображениями – вся слава доставалась создателю нового продукта, а не людям, которые тысячами выпускали его. При усилении конкуренции разработчики создавали новые более дорогие продукты; фирма даже не пыталась удешевить производство уже выпускаемых изделий. В итоге материальные запасы фирмы увеличились с 214 млн. долл. в 1979 году до 314 млн. долл. в 1983 году.

В конце 1970-х годов японцы решили атаковать весьма прибыльный бизнес компании по выпуску осциллоскопов, и Tektronix была вынуждена затратить 50 млн. долл. за модернизацию. В рамках этой программы менеджерам пришлось переучивать людей, воспитанных на культуре, в которой жесткие правила считались несовместимыми с креативностью. Теперь эффективность производства стала не менее важной, чем творческий подход. Уильям Велсинк, возглавивший программу реорганизации производства, отметил: «Возможно, проблема в том, что производственные вопросы оставлялись напоследок».

Проведенные мероприятия быстро принесли плоды. Оборачиваемость запасов выросла по сравнению с 1983 годом на 50 %; 97 % заказов (а не 80 %, как два года назад) выполняются фирмой в срок. В трудном финансовом 1985 году Tektronix при объеме сбыта 1,4 млрд. долл. получила весьма приличную прибыль в размере 90 млн. долл. Прибыль на акцию достигла 11 %.

Существует несколько классификаций операционных систем. В табл. 20.1 представлена двумерная классификация, основанная на типах выхода и перерабатывающего процесса. С ее помощью можно проанализировать практически любую операционную систему. Далее описаны четыре типа перерабатывающих процессов.

Основной характеристикой проектных системявляется то, что каждая единица выхода уникальна по конструкции, задачам, местоположению или по другому важному аспекту; процесс носит неповторяющийся характер. На выпуск каждой единицы выхода затрачивается относительно много времени, оно обычно измеряется неделями, месяцами и даже годами. Все ресурсы системы в определенный момент времени направляются на один или несколько проектов.

Таблица 20.1.Классификация операционных систем

Источник . James В. Dilworth, Production and Operations Management Manufacturing and Non manufacturing , 3rd ed. (New York: Random House, 1986), p. 11–16.

В системе мелкосерийного производстваотдельные подразделения или рабочие центры специализируются на разных типах операций. Задание, которое заключается, например, в обработке материала или в обслуживании клиента, проходит через систему отдельно или небольшими группами. Поскольку требования к обработке при каждом задании, как правило, разные, они идут по разным маршрутам с необязательным прохождением через все рабочие участки.