Франклин Хедоури - Основы менеджмента

На рис. 7.4 представлены три варианта условий, с которыми может столкнуться менеджер при оценке выгод и затрат, связанных со сбором дополнительной информации. При условии А выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее сбор. В данном случае менеджеры получат дополнительную выгоду, пропорциональную затратам на получение дополнительной информации. Однако временные ограничения и ограниченные интеллектуальные способности менеджера при усвоении и использовании все большего объема информации со временем сделают приобретение дополнительной информации экономически нецелесообразным.

Рис. 7.4.Выгоды и затраты, связанные со сбором дополнительной информации.

При условии В затраты на сбор дополнительной информации компенсируются выгодами до определенного момента, указанного на рисунке точкой на кривой. После этой точки менеджменту не стоит продолжать сбор информации, даже если это может повысить качество решения, поскольку затраты на нее превысят выгоду.

При условии С выгоды от получения информации явно превышают затраты на нее. В этой ситуации сбор дополнительной информации очевидно желателен. Но и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения со временем снизят пользу от сбора информации. При всем этом, как отмечает Р. Экофф, менеджеры часто исходят из ошибочного предположения, что чем больше информации, тем лучше.

Многие описанные в предыдущей главе факторы, препятствующие межличностным и внутриорганизационным коммуникациям, негативно влияют и на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают серьезность проблемы, а также ограничения и альтернативы, что приводит к разногласиям и конфликтам в процессе принятия решения.

Менеджеры зачастую настолько перегружены информацией и текущей работой, что не могут разглядеть новые возможности. Их восприятие и реакция на проблему часто обусловлены прошлым рабочим опытом. Так, одно исследование показало, что руководители разных подразделений оценивают одну и ту же проблему по-разному. Кроме того, менеджер может чувствовать, что, сообщив о реальной или потенциальной проблеме начальнику, он расстроит его, а, как мы говорили в главе 6, это в значительной мере определяет поведение людей.

Менеджеры также часто отказываются от того или иного направления действий в силу личных предубеждений и соображений лояльности. Например, менеджер может решить поддержать новый проект только потому, что выдвинувший его человек ранее поддержал его проект. В общем и целом, исследования показали, что на процесс принятия решений влияет огромное множество психологических и индивидуальных факторов (некоторые из них мы подробнее рассмотрим в части IV этой книги).

Во многих отношениях процесс принятия управленческих решений – это упражнение в искусстве достижения компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается за счет жертв в другом. Решение о повышении качества продукта повысит его стоимость; при этом одни покупатели будут довольны, а другие перейдут на менее дорогой продукт конкурента. Внедрение автоматической производственной линии позволит снизить общие издержки, но приведет к увольнениям рабочих.

Принимая решения, менеджеры должны учитывать их возможные негативные последствия. В главе 3 мы подчеркнули, что менеджерам необходимо помнить о взаимозависимости внутренних переменных, и привели ряд примеров негативных последствий, неизбежных при отсутствии системного подхода. В процессе принятия решений перед вами стоит задача – сопоставить преимущества и недостатки каждой альтернативы с целью выработки оптимального решения, позволяющего достичь организационных и личных целей. Зачастую менеджеру приходится субъективно оценивать, какие негативные побочные эффекты допустимы во имя достижения желаемого конечного результата. Однако следует помнить, что есть негативные последствия, абсолютно неприемлемые для ответственных организаций, например нарушение закона или этических стандартов. Такие негативные последствия необходимо трактовать как жесткие ограничения еще на этапе выработки критериев для принятия решений.

Все решения в организации в определенной степени взаимосвязаны между собой. Одно важное решение, как правило, влечет за собой необходимость принять сотни менее важных. Например, приняв решение перевести головной офис в другой штат, организации надо также решить, как мотивировать работников к переезду, покупать новую мебель или перевезти старую, кем заполнить вакансии и т. д.

Масштабные решения касаются всей организации в целом, а не только какого-то ее сегмента. Если производственная фирма решает приобрести новое оборудование, ей необходимо также определить способы сбыта большего объема продукции. Следовательно, покупка оборудования отразится не только на производственном отделе, но и на отделах сбыта и маркетинга.

Способность увидеть взаимосвязь управленческих решений становится все более важной по мере продвижения менеджера по карьерной лестнице, ведь работников, способных видеть «общую картину», обычно повышают в первую очередь.

1. Решение – это выбор одной из имеющихся альтернатив. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения всех управленческих функций.

2. Программируемые решения обычно используются в часто повторяющихся ситуациях; их принимают путем прохождения определенной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют программируемых решений, и процедуру принятия решений разрабатывает лицо, принимающее решение.

3. Решения могут приниматься на основе интуиции, суждений или методом рационального решения проблем. Последний подход повышает вероятность эффективного решения в новой или сложной ситуации.

4. Этапы рационального решения проблем: диагностика, идентификация ограничений и критериев, выявление альтернатив, их оценка и выбор альтернативы. Этот процесс не будет завершенным, пока обратная связь не подтвердит, что в результате выбранной альтернативы проблема действительно решена.

5. На повседневные действия и решения менеджера влияет его ценностная ориентация.

6. Среда, в которой принимаются решения, варьируется в зависимости от степени риска. В условиях определенности менеджер точно знает результат каждой альтернативы. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной степенью достоверности. Если информации для оценки вероятности результатов при выборе каждой альтернативы недостаточно, условия принятия решения будут неопределенными. В этом случае менеджер оценивает вероятность возможных результатов, основываясь на собственном суждении.