Франклин Хедоури - Основы менеджмента

2. Обладает ли причинно-следственная модель двумя необходимыми, с точки зрения Кэти, характеристиками?

3. Какие другие причинно-следственные переменные вы предложили бы включить в модель для прогнозирования посещаемости бейсбольных матчей? Помните, что эти данные должны отражать ситуацию не более чем за 24 часа до игры.

4. В чем, по-вашему, риск использования причинно-следственной модели для прогнозирования посещаемости стадиона? Как можно свести его к минимуму?

«Хотим Барфилда! Хотим Барфилда!» Пятьдесят тысяч фанатов требовали восстановления на работе бывшего тренера футбольной команды Дейвенпортского университета Дэвида Барфилда.

Последние недели стали трудным временем и для Барфилда, и для администрации университета. Увольнение Барфилда, бессменного тренера университетской команды в течение пятнадцати лет, вызвало такую бурю негодования среди студентов, преподавателей и выпускников университета, что события вышли на страницы общенациональных газет.

Дейвенпортский университет – одно из крупнейших учебных заведений на Среднем Западе. Он является членом мощной Ассоциации атлетов центральных штатов, и его спортивные мероприятия часто транслируются по региональному и общенациональному телевидению. Барфилд пришел в Дейвенпорт четырнадцать лет назад. До этого он был главным тренером футбольной команды небольшого Бакстер-колледжа, которая под его руководством три года подряд становилась победителем общенационального чемпионата. Талантом Барфилда заинтересовалось несколько крупных университетов.

Дейвенпортский университет для начала предложил Барфилду зарплату 17 500 долл. в год. По контракту он стал главным тренером и одновременно доцентом университета в сфере здравоохранения, физкультуры и отдыха.

Команды Барфилда победили в 115 и проиграли всего в 35 играх и участвовали в десяти внесезонных играх на кубок. Он заслужил пылкую любовь местных фанов и стал «иконой» Дейвенпортского кампуса.

Со временем Барфилд стал активным членом местного бизнес-сообщества. К его жалованью в 52,5 тыс. долл. в год добавились 15 тыс. долл. в год за еженедельное участие в телешоу с обзором воскресных игр дейвенпортской команды. Кроме того, он зарабатывал более 75 тыс. долл. на рекламе и выступлениях. Барфилд вложил значительные средства в ряд местных проектов. Он стал совладельцем огромного мотеля Davenport Inn , автомобильной дилерской сети города и сети ресторанов быстрого обслуживания. В конце концов он (с тремя другими инвесторами) приобрел в Дейвенпорте крупные земельные участки, планируя застроить их многоэтажными жилыми домами. И вдруг эти столь удобные контакты и начинания были прерваны рядом невероятных событий.

Барфилд и раньше имел репутацию «жестокого» тренера, особенно во время предсезонных тренировок. Эти сборы проводились в городке Баттерворте, расположенном недалеко от Дейвенпорта. В течение трех недель спортсмены посещали тренировки трижды в день. В 5.30 – подъем, в 6 часов – первая тренировка. После завтрака – просмотр скучного фильма. После обеда – вторая тренировка (2,5 часа), затем – вечерняя. Но несмотря на огромные нагрузки все спортсмены-студенты хотели попасть в команду Барфилда.

Два года назад университет заполучил известного игрока Альфреда Робинсона, выпускника одной из средних школ в г. Уоррен, штат Огайо. К восторгу всего университета, «вундеркинд» выбрал для учебы именно его. Но в первый же год Робинсон всех разочаровал – он явно не оправдывал надежд. Он не воспринимал методов давенпортских тренеров и пропустил три сбора. В школе ему позволяли поступать, как ему нравилось, но Барфилд такого допустить не мог. Весьма посредственными оказались и отметки Робинсона-студента.

Во время игрового сезона Робинсон подал на Барфилда в суд, обвинив его в том, что тот его ударил. Университет твердо защищал тренера и заявил, что возьмет на себя все судебные издержки. Робинсон имел репутацию «трудного» студента, и большинство членов команды не обратили внимания на эти события. Робинсон у товарищей по команде популярностью не пользовался. Но через две недели после подачи иска Барфилд услышал по радио сообщение о своем увольнении.

Это его очень удивило, поскольку в тот же день он слышал заявление президента университета о полной поддержке университетом тренера и о том, что все обвинения с него будут сняты.

Решив, что это сообщение – ошибка, Барфилд позвонил директору по спортивным вопросам Бобби Уайту.

«Я только что слышал по радио сообщение о моем увольнении. Я просто хочу убедиться, что это ошибка, и забыть об этой истории», – сказал Барфилд.

«Дэвид, – ответил Уайт, – я не хотел, чтобы ты узнал об этом по радио, но ты сам знаешь, как работает пресса. Я получил три анонимки от твоих игроков, подтверждающих, что ты действительно ударил Робинсона. Мне просто ничего не оставалось, кроме как уволить тебя.»

1. Какова основная проблема описанной выше ситуации?

2. Как бы повели себя в этой ситуации вы, будучи директором по вопросам спорта?

3. Что мог бы предпринять Барфилд?

4. Что бы вы предприняли для предотвращения подобных ситуаций?

Многие организации для принятия решений по самым разным вопросам – от субсидирования колледжей и найма их выпускников до разработки новых продуктов – создают группы. Центр систем и исследований (SRC – System and Research Center) при отделении Аэрокосмических и оборонных исследований компании Honeywell использует эту методику с 1971 года, причем зачастую в весьма необычных ситуациях, например при назначении руководителей высшего звена.

«Сердцем» группового подхода SRC к принятию решений является Группа управления центром, в которую входят менеджеры высшего уровня, в том числе вице-президент Центра, инспектор, директор по кадрам и директора разных функциональных подразделений компании. Кроме работы в этой Группе, каждый из них возглавляет группу менеджеров в своем подразделении. Их подчиненные, в свою очередь, возглавляют другие группы, состоящие из менеджеров низового уровня. Группа управления центром собирается каждые две недели и обсуждает разные вопросы планирования, управления кадрами и распределения ресурсов.

Недавно получил повышение директор компании по развитию бизнеса, тоже член этой Группы. В большинстве случаев подбор кандидатов на замещение постов такого уровня является исключительно прерогативой вице-президента, который действует при поддержке директора по персоналу. Другие директора, равные по статусу директору по развитию бизнеса, к этому не привлекаются. Но в SRC такие вопросы решает Группа управления центром.