Франклин Хедоури - Основы менеджмента

9. Цели относительно человеческих ресурсов количественно выражаются в показателях прогулов, опозданий, количества жалоб, часов тренингов, например «снизить число прогулов до уровня ниже 4 % к концу следующего года» и «реализовать двадцатичасовую программу тренингов для 120 менеджеров низового звена к концу 1990 года при затратах не более 200 долл. на одного обучающегося».

10. В области социальной ответственности цели можно выразить путем описания видов деятельности, количества дней, выделенных на эту работу, и финансовых вкладов, например «в течение следующих двух лет принять на работу 120 безработных».

Источник. Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), p. 38–40.

Цели становятся важным элементом процесса стратегического менеджмента, только если руководство правильно их сформулирует, наделит законным статусом, донесет до персонала и стимулирует их достижение. Успех процесса стратегического менеджмента очень зависит от того, насколько активно руководство участвует в формулировании целей и в какой мере они отражают ценности руководства и реалии, в которых существует фирма (см. врезку 9.3).

Врезка 9.3

Цели отображают стремление работать в определенном направлении, а задачи представляют собой количественно измеряемые вехи. Японцы, в отличие от западных фирм, уделяют целям больше внимания. Японские компании имеют цели в истинном смысле этого слова: нечто, чего окончательно достичь невозможно, но к чему стоит стремиться, например вносить вклад в развитие общества.

Если говорить о задачах, наиболее резким отличием является одинаково сильная ориентация японских фирм на краткосрочные и долгосрочные задачи. Современные американские компании сосредоточивают свои усилия на краткосрочных поквартальных результатах в ущерб долгосрочным целям, а в европейских фирмах наблюдается обратная тенденция.

Еще одно серьезное отличие – упор японцев на долю рынка и объем операций на нам, а не на финансовую прибыль. Японцы обладают хорошим интуитивным чутьем в понимании сути теории опыта, которая продемонстрировала взаимосвязь между «опытом», или объемом, измеряемым долей рынка, и затратами. Чем больше опыт, тем ниже затраты. Чем ниже затраты, тем выше конкурентоспособность и долгосрочная прибыльность, которые становятся результатом и наградой за правильное поведение, а не за достижение конкретной цели.

Определившись с миссией и целями, менеджмент переходит на диагностическую фазу процесса стратегического планирования. Первый этап – изучение внешней среды, которая оценивается по трем причинам.

1. Чтобы оценить изменения, влияющие на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо привело к ряду проблем у авиакомпаний.

2. Чтобы определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Подготовиться к потенциальным угрозам позволяет, например, наблюдение за деятельностью конкурентов.

3. Чтобы определить, какие факторы представляют большие возможности для достижения корпоративных целей путем корректировки плана. Так, например, поступила Holiday Inns, изменив свой стратегический план и занявшись игорным бизнесом.

Анализ внешней среды– процесс, посредством которого специалисты в области стратегического планирования наблюдают за внешними факторами и определяют новые возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды позволяет организации заранее выявить возможности, составить план действий в непредвиденной ситуации, разработать системы раннего сигнала в случае возникновения угроз и стратегии, благодаря которым можно превратить эти угрозы в благоприятные возможности.

С точки зрения оценки угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования сводится, по сути, к ответу на три вопроса.

1. Где находится организация сейчас?

2. Где, по мнению руководства, она должна находиться в будущем?

3. Что надо сделать руководству, чтобы организация переместилась из текущего положения, в то, в каком оно хочет ее видеть?

Угрозы и возможности внешней среды, как правило, можно разбить на семь областей: экономика, политика, рынок, технологии, конкуренция, глобальная ситуация и социальные привычки (рис. 9.3).

Рис. 9.3.Факторы внешней среды

Экономические факторы

Текущие и прогнозируемые экономические условия могут очень сильно повлиять на цели организации. Некоторые факторы необходимо диагностировать и оценивать постоянно: темпы инфляции или дефляции, уровень занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара и налоговая ставка. Все они могут нести для фирмы либо угрозу, либо новую возможность, причем то, что для одной организации будет угрозой, другая воспримет как возможность. Например, во время экономического спада, как правило, процветают фирмы, выпускающие запчасти для автомобилей. Почему? Потому что потребители предпочитают ремонтировать старые машины, а не покупать новые.

Политические факторы

Активное участие бизнес-лидеров и фирм в политическом процессе четко свидетельствует о важности политики для них. В частности, менеджмент должен интересоваться нормативными документами местных органов, штата и федерального правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями в сфере найма, возможностью получения ссуд, а также соглашениями по тарифам и торговле. Правительство принимает постоянное и активное участие в деловых вопросах, и организациям следует внимательно следить за политической деятельностью.

Рыночные факторы

Изменчивая рыночная внешняя среда – сфера постоянного беспокойства для организаций. В анализ этой среды входит множество факторов, непосредственно влияющих на успех или неудачи организации: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы продуктов, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли и т. д. Анализ рыночных факторов позволяет менеджменту уточнить свои стратегии и укрепить позиции фирмы в конкурентной борьбе. Например, повышение благосостояния населения США и Канады привело к повышению спроса на товары для отдыха, удовлетворяя который, такие фирмы, как Club Med , добились процветания.