Деннис Шервуд - Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

Она финансируется из средств на инвестиции, и, поскольку обычно это один фонд, каждый из рычагов борется за эти ограниченные ресурсы. Одним из самых важных управленческих решений, требующим большой мудрости, является распределение этих средств в ситуации конкурирующих интересов. Это решение определяет, на какие рычаги будут нажимать сильнее, а на какие слабее, чтобы способствовать экспоненциальному росту бизнеса и увеличить желаемые результаты настолько, насколько это возможно.

Как мы уже установили, результатов обычно бывает значительно меньше, чем рычагов. Один двигатель роста контролируют множество различных рычагов. Поскольку взаимодействие между любым из них и двигателем роста похоже, мы можем изобразить более реалистичную модель бизнеса, как на рис. 10.10.

На этом рисунке показан бизнес с двумя результатами, доходами инвесторови долей рынка, которым движут четыре рычага, представляющих кадровую политику, политику брендинга, продукта и активов. Каждая из связанных с ними уравновешивающих петель обозначена одним символом, и основное взаимодействие между каждой из уравновешивающих петель и центральной усиливающей петлей объединили в совокупные затратыи движущие силы роста, которые являются кратким названием влияния конкретного рычага на привлечение и удержание клиентов.

Для двигателя роста крайне важно, как будет происходить распределение полученных с его помощью инвестиций среди разных рычагов.

Побеждает сильнейший? Или же принимается во внимание каждая из движущих сил роста, представленных на этой диаграмме?

В любой компании гораздо больше четырех рычагов. Но я уверен, вы понимаете, как можно изобразить на подобной диаграмме бизнес со множеством рычагов, а также с несколькими различными двигателями роста.

Однако это не просто диаграмма, а также возможность построить компьютерную имитационную модель и получить буквально «пульт управления» с рычагами, имеющими различные параметры. Модель отражает логику диаграммы цикличной причинности и позволяет имитировать поведение бизнеса и строить графики. Как я уже говорил, компьютерное моделирование диаграмм цикличной причинности превращает статичную картинку в «кино» и называется системной динамикой, о которой мы поговорим подробнее в главах 11 и 12. Поскольку типичная структура поведения каждого рычага идентична, построить стратегическую модель системной динамики не так трудно, как можно подумать. В принципе, вам нужно построить всего два типичных модуля: один для двигателя роста и другой – для типичной структуры рычага. Затем модуль рычага можно копировать, немного изменять для каждого конкретного случая и настраивать соответствующие данные.

Настройка данных – гораздо более сложная задача, чем построение логики модуля рычага. Для каждого рычага крайне важен такой очень нечеткий элемент, как влияние [данного рычага] на привлечение и удержание клиентов. Вы не встретите его в бухгалтерских отчетах, но его можно найти в моделях системной динамики специалистов в области стратегии. Эти модели терпимо относятся к нечетким переменным, потому что в системном мышлении признается их фундаментальная важность, даже если бухгалтерам пока не удалось измерить их.

Цель всех систем измерения производительности – измерить то, чем надо управлять.

Но действительно ли они справляются с этой задачей?

Суть системного мышления в том, чтобы справиться со сложным, «увидеть лес за деревьями», выявить важное и отделить его от всего остального. Таким образом, на диаграмме цикличной причинности показаны именно те элементы, которыми вам надо управлять.

Однако если вы просмотрите множество диаграмм в этой книге, некоторые из их элементов, такие как объем продаж и прибыль , присутствуют в бухгалтерской отчетности и в системах измерения, в то время как многие другие, особенно движущие силы роста вроде влияния хорошего персонала на привлечение и удержание клиентов, – нет.

Значит ли это, что системы измерения показателей бизнеса берут в расчет только те элементы, которые легко измерить, и игнорируют остальные? Или же они измеряют действительно важные элементы, даже если сделать это трудно? Еще одним преимуществом системного мышления является то, что в процессе составления диаграмм цикличной причинности выявляются элементы, которые следует измерять, и разумные руководители ищут способы сделать это. Те, кто находит, получают преимущества.

В этом разделе я хотел бы связать два конца, представленных на рассмотренных нами диаграммах свободными звеньями.

Во-первых, на всех наших диаграммах планируемые параметры рычагов, представляющие, например, новое планируемое количествоперсоналаили новый планируемый имидж бренда, были показаны как входные звенья, указывающие в уравновешивающей петле цели. Откуда берутся эти планируемые показатели?

Во-вторых, ни на одной из диаграмм не были представлены планируемые параметры результатов, таких как доходы инвесторов и доля рынка.

Эти два свободных конца можно связать в одной диаграмме цикличной причинности (рис. 10.11). Решение изменить планируемый параметр одного или нескольких рычаговпринимается в результате расхождения между планируемымии реальными результатами.

На данной диаграмме двигатель роста представляет совокупность предыдущих диаграмм и имеет одно входное звено, представляющее совокупные планируемые параметры, и одно выходное звено, представляющее совокупные значения всех реальных результатов.

На практике в большинстве компаний уравновешивающая петля с рис. 10.11 работает на трех уровнях, в зависимости от шкалы времени. Если брать самый короткий период – отчетный год, и особенно когда организация приближается к его концу, планируемыми результатамиявляется годовой бюджет на сегодняшний день, реальными результатами– годовые фактические данные на сегодняшний день, отраженные в управленческом учете. Действие, движимое расхождениями, – краткосрочное быстрое решение, например сокращение бюджета на обучение (краткосрочная перенастройка рычага количества персонала) или продвижение новых продуктов (краткосрочная перенастройка рычага комплекса маркетинга) и т. п. с целью привести результаты за год в соответствие с запланированным бюджетом (рис. 10.12).