Дмитрий Семененко - Как мотивировать сотрудников

– Ну да, и при этом они хотят, чтобы их оставили в покое! Такое ощущение, что они не желают признавать авторитет начальника.

– Девин, конечно, «игрекам» нужна определённая свобода: они любят сами решать, как работать, когда и с кем. Но им далеко не наплевать на мнение руководства. Они, возможно, острее, чем остальные, нуждаются в одобрении. В таком наставнике, который был бы в курсе их дел, отмечал их достижения, активно с ними взаимодействовал. Им нужна помощь в решении их проблем.

– Наставник, который бы активно с ними взаимодействовал?.. – Эта фраза заставила меня покраснеть!

– Да, крайне важно интересоваться их делами, спрашивать у них, что им удалось сделать, каковы их планы, нужна ли им помощь от тебя как от руководителя, Девин. Если они не получают должного внимания, то очень расстраиваются. Именно поэтому они часто ведут себя вызывающе, играют на публику, чтобы их заметили…

Я виновато отвёл взгляд в сторону. Выходит, всё, что я предпринимал в той ситуации с Амелией, было неверным. Я делал всё с точностью до наоборот: одной ей я не звонил – специально, чтобы проучить, – именно с ней общался сухо и только по делу.

В этот момент я дал себе обещание: выяснить, какие именно сотрудники соответствуют категории «игрек», звонить им каждый день, проявлять искренний интерес к их достижениям и оказывать как можно больше поддержки!

Тем временем Маргарит продолжала, и, задумавшись, я едва не упустил очередную порцию полезной информации.

– Порой «игреки» бывают невыносимы. Они могут капризничать, создавать конфликтные ситуации и даже отказываться выполнять те или иные поручения. Но зачастую это происходит от того, что руководитель выбрал неправильную стратегию во взаимодействии с ними. Очень важно в самом начале карьеры приложить максимум усилий к их подготовке, научить их выполнять работу быстро и качественно. При этом всё время быть с ними на связи и щедро дарить им своё внимание. А чтобы знания давались им легко, их необходимо заинтересовать…

– Да, я понял: показать им выгоду… Обещаю, я буду с удвоенной энергией следить за их подготовкой… Маргарит, я много наблюдал за «игреками», и мне кажется, их условно можно разделить на два типа. Первый тип: им наплевать на пресловутую карьерную лестницу и деньги, а традиционные блага ничего для них не значат. И второй тип: деньги – это единственное, что их интересует. Что вы скажете на этот счёт?

Маргарит улыбнулась и слегка потрепала меня по руке – видимо, её порадовала моя способность делать столь радикальные выводы.

– Девин, послушай. «Игреки» знают, какие условия предлагают разные работодатели, и хотят получить лучшее из того, что есть на рынке труда. Для них критически важно не быть в хвосте поезда, иными словами, они хотят получить всё лучшее в этом мире и боятся как огня оказаться на задворках жизни. Но! Если мы предлагаем средние условия, «игреки» всё равно продолжают разговор. Да, они могут нагло требовать высшей заработной платы, но при этом подразумевают: «Что я должен сделать, чтобы получать больше?» К тому же, кроме заработка, «игрека» может заинтересовать удобное местоположение компании, график работы, хорошие взаимоотношения в коллективе и, что особенно важно для них, грамотное руководство и возможность выбора задач…

– …выбора задач?.. – вторил я Маргарит и снова отвёл в сторону взгляд.

– Да, вот именно, Девин. Кстати, ты задумывался когда-нибудь, чем отличается приказ от постановки задачи?

Мне никак не удавалось найти подходящий ответ. Я перебирал вариант за вариантом, но так ничего путного и не смог предложить.

– Девин, давай разыграем эту ситуацию. Я Амелия, прикажи мне что-нибудь…

– Амелия, я жду от тебя отчёт о работе на конференции сегодня до семнадцати ноль-ноль!

– Да, это похоже на приказ. Прямо как в армии: «Копай, копай, тебе говорят!» – «А сколько копать?» И снова по-армейски: «Копай вот отсюда и до обеда».

Мы засмеялись. Маргарит в тот момент казалась мне неиссякаемым источником знаний, которые хлынули на меня щедрым потоком. И было видно, что она получает удовольствие от своего наставничества.

– С приказом мы разобрались. Ну а теперь поставь мне задачу.

Я задумался.

– Это действительно непросто, Девин. Давай теперь ты будешь в роли моего подчинённого!

– С удовольствием!

– Ты знаешь, нам сейчас необходимо выработать единый алгоритм для оценки работы наших медицинских представителей по всей стране. Обобщить опыт их работы во время визитов к клиентам. Желательно на основе цифровой модели. Что ты думаешь по этому поводу?

Я понял, что Маргарит говорит о насущных проблемах нашей команды.

– Думаю, что этим алгоритмом может стать система оценки двойных визитов, – ответил я, немного подумав.

– Вот как! А она сможет соответствовать всем нашим требованиям? Что конкретно будет представлять собой эта система?

– Ну, это могут быть чётко прописанные критерии: как открывать визит к клиенту, как выявлять потребности и т. д.

– А как мы будем отслеживать, насколько сотрудник со временем прогрессирует?

– Мы можем задать некие числовые параметры каждому шагу на визите. Для начала я могу попробовать набросать макет в электронном виде…

– Отлично, сможешь справиться до конца недели?

– Вы это серьёзно? То есть вы сейчас поставили передо мной реальную задачу?

– Именно! И заметь – это задача, а не приказ!

– Спасибо! Теперь я понял разницу!

Я был настолько захвачен идеей создать уникальную систему оценки визита к клиенту, что испытывал мощнейший прилив сил. Энергия, казалось, вырвется у меня из груди и зальёт ярким светом всё вокруг. Почему я испытывал подобные эмоции? Потому что я самостоятельно нашёл решение задачи, я сам мысленно создал этот продукт. И я был готов свернуть горы, чтобы воплотить своё творение в жизнь. Мои идеи нашли отклик, и, вероятно, они могут быть полезны всей нашей команде. Мне позволили самостоятельно принимать глобальные решения, и я был благодарен за это. Моя мотивация просто зашкаливала! И главное, я нашёл ключ к моей проблеме: теперь я знал, как добиться такого же уровня мотивации у моих сотрудников.

Для себя я определил: чтобы повышенный уровень мотивации сохранялся долгое время, необходимо, чтобы сотрудник всё время приобретал новые компетенции. Медицинскому представителю нужно осознавать, что его развитие – это долгое, непрерывное движение. Например, как только он получил базовый опыт выявления потребности, на очереди у него уже более продвинутый навык – выявления профессиональной и личной потребности врача. На более высоком уровне ему придётся использовать всё более сложные методики и подходы. Я понимал, что, освоив базовые навыки, медицинские представители зачастую чувствуют себя профессионалами, и тогда уровень мотивации новичка идёт на спад уже к третьему месяцу работы. И что же в результате мы получим? Сотрудника, у которого нет профессиональных навыков и нет мотивации. То есть кандидата на вылет.