Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

И в этот момент руководители часто совершают критическую ошибку. Они ничего не делают. Ведь вроде бы ситуация разрешилась. Нужно разгребать рутинные дела. Повседневность поглощает их с головой.

А теперь представьте себе, что вы сделали что-то полезное и хорошее, но не получили никакой обратной связи. Будете ли вы уверены в том, что вообще что-то сделали?

Когда мы не получаем никакой реакции на наши действия, то начинаем сами придумывать параметры, по которым будем оценивать совершенное действие. Иногда это принимает весьма интересные формы. Например, в одной компании на вопрос, как они определяют, что задание выполнено, сотрудники мне ответили, что если начальник в течение двух недель не наорал, то все нормально.

Как руководитель вы заинтересованы в том, чтобы люди понимали, что они делают хорошо, а что – не очень. Поэтому, когда изменения произошли, обязательно нужно поощрить сотрудников, которые стали справляться в новых условиях. Причем не нужно придавать слову «поощрение» такой же смысл, как словам «премия» или «дополнительный отпуск». Чаще всего достаточно просто сказать спасибо. О том, как это сделать правильно, мы поговорим далее. А сейчас достаточно просто понять, что сотрудники достойны благодарности. Эти люди проделали огромную работу в своем сознании, направленную на то, чтобы приспособиться к новым условиям. Они действительно это заслужили.

Формирование новой привычки

После того как изменения можно считать внедренными, все нововведения становятся повседневной реальностью. И превращаются в новую привычку. Которая в случае новых перемен сразу же запустит цикл внедрения заново.

Таким образом, понимание людей и их действий в моменты, когда что-либо меняется, просто необходимо руководителю. Это экономит и время, и нервы и помогает выполнять свою работу хорошо. Ведь любая коррекция поведения сотрудника – это уже изменение, которое руководитель внедряет в его сознание. А значит, работа с людьми на 80 % состоит именно из оказания помощи в прохождении изменений.

Каждое изменение воспринимается людьми по-разному. Поэтому предсказать поведение сотрудника в ситуации изменений на основе опыта работы с ним в ситуации стабильности почти невозможно. Именно поэтому период изменений – это сложное время для руководителя. Если в это время сохранять свои стереотипы в отношении людей, можно заработать тяжелый невроз или депрессию. Приблизительное представление о будущем поведении сотрудников в ситуации изменений вы можете получить только в том случае, если работаете с ними достаточно продолжительное время и несколько раз проходили через этот процесс. И даже в этом случае все равно некоторые люди могут вас сильно удивить. Поэтому все же рекомендуется каждую ситуацию анализировать с чистого листа, ориентируясь только на текущие поведенческие индикаторы.

Рассмотрим еще один важный аспект – изменение мотивации.

Как правило, это случается, когда в компаниях происходят серьезные изменения, связанные с сокращением персонала или, наоборот, резким увеличением штата, а также в случаях кардинальных перестановок в высшем и среднем менеджменте. Для того чтобы понять, что происходит с мотивацией, мы используем модель четырех потребностей.

Наиболее распространенный вариант – это резкое повышение статуса потребности в безопасности. Так как изменения в организации могут отразиться как на зарплате, так и на должности, то уровень тревожности у многих сотрудников всерьез повышается. Соответственно они могут начать совершать действия «на всякий случай». Например, рассылать резюме. И как следствие понизится уровень откровенности сотрудников с руководителем. Также некоторые сотрудники начинают непрерывно консультироваться с руководителем. Даже по поводу заданий, выполнявшихся десятки раз.

Другая распространенная форма деформации – это повышение статуса потребностей в достижении и престиже, которое приводит к угнетению потребностей в комфорте и безопасности. Такая деформация происходит в тех случаях, когда сотрудник воспринимает изменения как свой персональный шанс или когда у него возникают ощущение и убеждение, что терять все равно нечего. В этом случае ваш сотрудник может начать совершать весьма нелогичные, с вашей точки зрения, поступки. Например, саботировать текущую работу или, наоборот, брать на себя внедрение новых инициатив.

Теперь поговорим о том, как в период внедрения изменений себя ведут отдельные группы сотрудников.

Как мы уже выяснили, принятие изменений – это логико-эмоциональный процесс. И самое интересное в нем то, что человек адаптируется к изменениям «по частям». Например, он может испытывать самые позитивные эмоции в отношении изменений, но с трудом осваивать новые методы работы. Или, наоборот, с легкостью освоить нововведения, но продолжать сопротивляться эмоционально. От того, как именно происходит процесс адаптации, зависит поведение человека. А это значит, что руководителю понадобятся разные стратегии с участниками изменений.

Для удобства мы разделим их на четыре категории в зависимости от активности участия в изменениях и отношения к ним. И определим модель поведения руководителя при взаимодействии с сотрудниками, отнесенными в различные группы участников изменений.

Чтобы не ошибиться, нужно помнить, что, определяя, как человек ведет себя в период перемен, можно принимать во внимание только саму ситуацию внедрения изменений. Иногда происходят метаморфозы, и обычно тихий и молчаливый человек начинает в этот период активно высказываться и полностью меняет свою поведенческую модель. Или, напротив, активный и позитивно настроенный сотрудник во время внедрения изменений резко прекращает свою обычную бурную деятельность и начинает тихо ворчать по поводу происходящего.

Итак, мы будем рассматривать четыре группы участников процесса изменений: пассивные противники, активные противники, пассивные сторонники и активные сторонники.

Пассивные противники

Эта группа характеризуется тем, что на уровне логики принимает новые условия и осваивает новые способы работы. Но эмоционально продолжает сопротивляться изменениям. Поэтому пассивные противники негативно отзываются о нововведениях, или, говоря проще, ворчат. Однако выполняют свою работу. С ними следует обратить особое внимание на постановку задач. Если вы не используете максимально конкретную форму постановки задач, а именно полный формат SMART, то любую свою ошибку сотрудник сразу же свалит на вас.