Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

В условиях российской деловой культуры более актуальны лидеры-интеграторы, умеющие объединять людей, лидеры, на которых смотрят с уважением. Одновременно они часто оказываются и неформальными лидерами. При этом опыт подсказывает, что успеха в бизнесе добиваются те, кто умеет из группы людей создать команду. Руководители даже высшего уровня считают, что на свои новые предприятия надо нанимать знакомых людей. «Я с ним за одной партой сидела», «мы вместе в институте учились», «мне его порекомендовал мой друг». Оправдан ли на практике такой подход на начальном этапе формирования команды? Как показывает практика, не очень, особенно если принцип знакомства ставится выше принципа компетентности и соответствия задачам? Разумеется, необходимо подбирать людей по компетенциям. Но если заведомо знаешь характер и поведенческие особенности человека, заранее понимаешь уровень его профессионализма, это помогает. Особенно в стартапах. Потому что ты не угадываешь, ты четко знаешь, что он разделяет твои ценности. И приглашаешь его не потому, что он твой знакомый, а потому, что он соответствует твоим ожиданиям. Личные качества порой, особенно в стартапах, могут значить как минимум не меньше, чем знания и навыки.

Есть руководители-лидеры, но не очень хорошие администраторы. Их рабочий стол – это полный бардак. Поэтому крайне важно, чтобы рядом с ними был человек, который умеет упорядочивать хаос, приводить все к системам и процедурам. Такой руководитель мог бы провести кучу собеседований без особой отдачи. Но если он знал одного подходящего человека и нанял его, пропустив через сито ценностей и компетенций, – почему нет? Здесь не нужно быть фанатиком конкурсов и многоступенчатых отборов, в которые заигрываются отдельные руководители, подменяя главенство результата акцентом на соблюдение процедур.

При формировании команды необходимо помнить, что, помимо достоинств, у команд есть и свои болезни, или патологии , которые важно вовремя выявлять и обезвреживать.

Такой патологией может быть единомыслие. Это происходит, когда все во всем соглашаются друг с другом. Это плохо. Надо отследить этот момент и не допускать его, чтобы действия всех членов команды были осмысленны и целесообразны. Иначе может вновь и вновь складываться анекдотическая ситуация.

– Слушай, ты завтра сможешь от нашей команды побежать на соревнованиях офисных работников?

– Пожалуй, смогу!

– А как, спринтером – на короткую дистанцию или стайером – на длинную?

– Давай с принтером! Атайер – это что?

Вторая патология – это эмоциональные конфликты. Функциональный конфликт – это благо для компании, он дает движение вперед. Но когда конфликт переходит на эмоциональный уровень и спорят не о том, какую технику продаж использовать, а о том, кто дурак, – это плохо. Нельзя не допускать конфликтов, потому что тогда люди будут бояться вообще высказываться внутри организации. Но нужно отслеживать ту грань, когда функциональный конфликт переходит в дисфункциональный, то есть становится бесполезным и вредным для организации.

С ФОРУМА [1] Стиль, орфография и пунктуация сохранены.

Вышел я из своего кабинета в соседний на 5 мин и в этот момент ко мне зашел сотрудник службы безопасности предприятия. Увидев, что меня нет на месте, он отключил принтер и унес в свой кабинет и начал писать служебку, что сотрудник айти-отдела за халатность, а именно за открытую дверь в кабинете, должен быть оштрафован на 5 % оклада. Меня это не на шутку встревожило. Охраняемый этаж. Вход на этаж по пропускам. На этаже работает 25 человек, которых я прекрасно знаю и больше никого постороннего окромя начальства на этаж не заходит. Вынести ничего не возможно ибо охрана. Везде по коридору камеры наблюдения. Комп через минуту паролится. Двери во время работы никто никогда не закрывал. Поэтому пожаловался начальству. Мне же начали объяснять, что айти отдел самое уязвимое место «ПОЧЕМУТА». 45 мин назад зашел в пустой кабинет к службе безопасности и отключил 2 монитора и вынес в свой кабинет. В данный момент меня пытаются лишить еще 5 %.

В этом плане как никогда актуален афоризм неизвестного автора: «Мы наиболее эффективны, когда мы беспрепятственно дополняем друг друга и бесстрашно расходимся во взглядах».

Выявление командных патологий требует как функциональной терапии, так и в отдельных случаях оперативного вмешательства. В одном случае приходится увольнять отдельных игроков. Это может быть даже суперпрофессионал, который не смог сработаться с командой. В других случаях лидеру нужно быть готовым вмешаться в дискуссию на любом уровне управления и ввести новые ценностные координаты, ранее не заложенные в ценностный кодекс команды. В некоторых ситуациях при возникновении деструктивного эмоционального конфликта самый лучший способ продажи идеи – вместе с человеком пройтись от начала до конца в вопросе и договориться.

Здесь речь не идет о компромиссах, потому что тогда ты чем-то жертвуешь. А вот разобраться бывает полезно. Иногда руководителя так критикуют, в том числе и подчиненные, что он порой может и поменять решение. Подчиненные говорят: «Шеф, ты же серьезный менеджер, принял решение – стой до конца». В этом случае необходимо комментировать ситуацию. Ведь решения руководителя всегда сообразны конкретным интересам. Если поменялись интересы, это должно быть понятно для всей команды. А если личный интерес руководителя ситуативен и он ставит его выше интереса команды, то уточнение целей позволит ему не допустить ошибку, способную подорвать эффективность и мотивацию команды в перспективе. «Вопрос должен ставиться не по принципу “кто прав ” а по принципу “что правильно”». Именно поэтому желание отдельных руководителей среднего звена взять все на себя может быть симптомом зарождающегося неэффективного управления. Симптомом, который требует «оперативной постановки диагноза и профилактических мер со стороны топ-менеджмента», в том числе с использованием околорадикальных мер, как в следующем диалоге.

Генеральный директор – руководителю отдела продаж:

– Автандил Эропортович, боюсь, нам придется с вами расстаться.

– Как? Почему? План мы выполняем. База растет. Выручка на уровне, и с маржой все в порядке.

– Дело втом, что вид у вас утомленный, растерянный, напряженный, а у ваших подчиненных – веселый и беззаботный, а должно быть наоборот!

Раньше я ставил выше всего субординацию и дисциплину, сейчас на первое место ставлю мотивацию. Если задуманное наказание сотрудника сегодня снизит его мотивацию завтра и это отсрочит получение результата, то следует два раза подумать, прежде чем применять его в первоначально кажущемся верным виде. Возможно, есть другой вариант, который и поддержит дисциплину, и сохранит или повысит мотивацию.