Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Совет лидера с командой – это следующий уровень фундамента командной эффективности. В обсуждении проблем и решений появляются новые вводные, неочевидные для лидера. Надо не бояться заново обсуждать, если чувствуешь, что эти новые вводные меняют картину. Надо иметь в себе силы обсуждать вопросы и приходить к общему решению, даже если кажется, что это подрывает авторитет. Уточняя мнение сотрудников, еще ни один руководитель не был свергнут командой. Напротив, игнорируя мнение команды и даже ее отдельных игроков, вы рискуете своим авторитетом. Как утверждал Марк Осборн, «в командной работе молчание не является “золотом”, оно убийственно».

Разумеется, бывает, что команда объединяется против лидера в каком-то решении. Что делать в этом случае? Команда, как и любое объединение, – это когда есть кто-то, кто объединяет. «Вот давайте в этом вопросе подружимся против».

Некоторым руководителям везет, и люди объединяются против них не потому, что хотят власти или показать себя, а потому, что действительно уверены в своей правоте. Они присоединяют к себе других участников команды, чтобы утвердить или продвинуть свое решение. Проблема возникает, если кто-то делает это ради своей выгоды или власти. Тогда необходим серьезный искренний разговор по вскрытию мотивов. И здесь действует формула: «Один-два раза осажу, но если человек не понимает, значит, мне с ним дальше не по пути».

Некоторые тренинговые компании утверждают: «Один-два дня поиграем в лесу, и будет команда». Верно ли это? Это верно в случае, если, помимо ценностей, у команды появятся внятные вдохновляющие цели для каждого ее участника, непротиворечивые и эффективные. Этому способствует стратегическое и антикризисное планирование с привлечением всех ключевых членов команды. Лишь во вторую очередь команду в перспективном плане объединяют ценности. Можно ли за два дня подправить их? Да, как показывает практика, при соответствующих подготовке и отношении лидера и это возможно.

Джо Патерно утверждал: «Когда команда перерастает этап индивидуальных свершений и учится командному доверию, совершенство становится реальностью».

Для достижения этого совершенства, однако, нужно, чтобы тренеры были тончайшими психологами, способными транслировать и внедрять новые ценности благодаря не только своему авторитету, но и силе духа, последовательности, чувству юмора. Так, чтобы достучаться до каждого члена команды. Поэтому важно понять, какая цель стоит перед командой, как, достигая ее, члены команды способны реализовать свои личные актуальные цели и ставить в процессе движения стратегического результата новые цели, постоянно сохраняя азарт движения.

Три вредных совета руководителямот Максима Чернина о том, как команды формировать нельзя, звучат так:

• обязательно ищите людей, которые слабее вас, а то вдруг подсидят;

• ищите похожих на вас, чтобы они вас слушались во всем;

• и третий совет – не формируйте из группы людей команду. Она сама возникнет. Вы же их уже набрали. Они и так слабее вас, похожи на вас, не надо заниматься тем, чтобы их как-то объединять. И вот тогда все точно будет плохо.

Суть внедрения изменений с использованием команд можно выразить через эту метафору: «Если поле намагничено, то оно притягивает сразу много предметов. Если не намагничено, то каждый предмет на поле надо перетягивать поодиночке».

Эта метафора ярко демонстрирует роль команды в период изменений в компании, бизнесе, обществе. Наличие истинной команды сочетается с системно управляемыми изменениями. Ее отсутствие или фальсификация означает «ручное управление» и латание постоянно возникающих дыр.

В последнее время все чаще встречается слово «команда» в отношении самых разных явлений нашей жизни. Но о командах ли идет речь? Или это просто дань моде на слово, когда любое объединение людей называют командой?

Наблюдается интересный эффект: в мире животных описание группового поведения через слово «команда» в принципе отсутствует. Мы не говорим «команда львов», «команда уток», «команда лошадей». Это могут быть стаи, прайды, стада, табуны, но не команды. Может быть, именно этим мы хотим подчеркнуть свое отличие от мира животных?

Чем отличаются человеческие объединения, называемые «командой», от объединений животных? Вот в этом-то и кроется все больше распространяющаяся ошибка атрибуции: мы называем человеческие объединения, которые в поведении соответствуют стаям, прайдам, стадам, командами. А если мы называем командами то, что ими не является, следовательно, мы подменяем понятия. Но это еще не самое плохое. Подумаешь, подменили понятия, назвали красиво. Более неприятны последствия, которые тянутся за этими подменами.

Например, в вашей компании есть «управленческая команда». Взаимоотношения в этом объединении больше напоминают стаю – есть вожак и есть подчиненные, которые объединяются на время аврала-«охоты», но в другое время борются за место в иерархии. Но, называя это объединение командой, вы, по сути, прекращаете работу с ней. «У нас есть команда руководства, – говорите вы. – Зачем нам дополнительные усилия, чтобы делать команду?» И если подобная «команда» принимается за изменения в компании, то можно спрогнозировать, как они будут проходить.

В подобных «командах» состав изменений и стратегию внедрения, как правило, устанавливает генеральный директор/владелец или локальная группка во главе с ним. Все остальные включаются, когда решения уже приняты и надо исполнять. Время на согласование единого понимания, стратегии внедрения, как правило, не выделяется. «Зачем долго думать? Внедрять быстро надо». Не обязательно принимаются лучшие решения из возможных, но у других членов команды их мнения не спрашивают или делают это чисто для галочки. Реакция генерального директора и его приближенных на мнения по поводу нововведений, как правило, заканчивается фразами типа «Мы тебя услышали» или «Ты самый умный?». После подобных реакций у других членов управленческой «команды» желание обсуждения само собой отпадает. Появляются реакции типа «Подождем, может, передумают», «Нам сказали – мы сделали», «Мы услышали, но сделаем по-своему».

Таким же образом передается информация вниз, исполнителям. Каждый руководитель переиначивает ее, исходя из своего отношения к происходящему. Иногда появляется несколько воюющих между собой кланов внутри управленческой «команды», которые пытаются перетянуть генерального директора на свою сторону. И все это делается «по-тихому» и называется «командным управлением».