Юрий Волщуков - Успешный руководитель проекта

Так перед кем приходится отчитываться руководителю проекта? В первую очередь, перед собой. Если он не может этого сделать, то и об отчете перед другим человеком речи быть не может. Чтобы отчитываться перед собой, руководитель должен ежедневно понимать, каких целей он собирался достигнуть и в какой точке сейчас находится.

Рассмотрим пример. У руководителя проекта есть заказчик, которому он должен выдать некую картину, соответственно, он должен ее нарисовать. Если он каждый день отдыхает и думает, что завтра соберется и сразу нарисует, то рано или поздно наступит «дедлайн», и у него просто не останется времени, чтобы успеть к сроку. Получается, что всю задачу руководитель должен был разбить на определенные фрагменты и каждый день отслеживать, достигает он поставленной цели или нет.

Если вам нужно переписать 50 томов сочинений Ленина, вы, как ни крутите, не успеете за час, даже если пишете очень быстро. Требуется конкретное время. И это время нужно выделять сегодня, завтра, чтобы через определенное количество дней завершить данную работу.

На простом примере видно, что если человека назначают руководителем проекта, то основная его задача – планомерно двигаться к результату, работая над достижением цели день за днем. В большом проекте невозможно успеть все за короткий срок, так как в работе задействовано множество факторов.

Если вы свою работу не разбили на небольшие фрагменты, не понимаете, какие промежуточные результаты должны получить, то вы ничего не можете проверить и, соответственно, не можете ничем управлять.

Мы возвращаемся к пониманию термина «управление». Управление – это процесс получения результата, путь к нему и возможность влиять на этот путь.

Например, мы понимаем, что при средней скорости движения можем достигнуть цели за столько-то времени. Через какой-то промежуток времени мы достигаем промежуточного пункта. Мы понимаем, что движемся в нормальном темпе, и если будем продолжать в том же духе и ничего не случится, то прибудем в следующую точку по плану. Приезжаем в следующий промежуточный пункт, смотрим – уже опаздываем на полчаса. Какие возможны риски?

Если дальше все пойдет нормально, то мы опоздаем как минимум на полчаса, а если что-то непредвиденное произойдет, то придется опоздать на больший промежуток времени. Но проблема в том, что мы не знаем, что может случиться на следующем пункте. Мы же там никогда не были!

Поэтому нам нужно постараться решить вопрос так, чтобы идти с определенным опережением.

В этом и заключается еще один секрет успешного руководителя: лучше всегда стараться планировать работу таким образом, чтобы был запас времени. В этом случае ваши риски уменьшаются.

Управление руководителя проекта заключается в том, чтобы на промежуточных пунктах делать сверку с заданием и, в зависимости от изменения и отклонения, принимать те или иные решения. И когда мы говорим «отчитаться», значит, в первую очередь, отчитаться перед самим собой, имея промежуточные пункты, где можно свериться с желаемым итогом работы.

Перед кем еще отчитывается руководитель проекта?

Он может отчитываться, например, перед спонсором проекта, инвестором, который финансирует проект. Конечно, он выделял средства с целью получения конечного итога и вправе спрашивать о результатах работы. Если вы приведете веские доводы, может быть, он выделит дополнительные средства, но это, в лучшем случае, не более 10–20 % от изначального бюджета, так как перед запуском проекта делается предварительная оценка его стоимости.

В случае нехватки денег вы должны обосновать спонсору проекта, что оценка была сделана неправильно. Это значит, что вам требуется владеть и техническими, и бюджетными вопросами, именно в этом случае возможны изменения.

Следующий, перед кем отчитывается руководитель проекта, – это заказчик. Если вы предоставите ему информацию только в конце проекта, велик риск, что вы проект не сдадите. Для того, чтобы проект был успешно сдан, с самого начала его должны отслеживать вы, как руководитель проекта, спонсор проекта и ключевой заказчик, принимающий финансовые решения и итоговое решение о принятии проекта в целом. Вы должны периодически проводить встречи данной командой для подведения промежуточных итогов. Очень часто вопросы, которые вы не можете решить, связаны с тем, что заказчик не принимает соответствующего участия в процессе.

Еще один важный секрет для успешной сдачи проекта: на начальном этапе необходимо подписать некий документ в виде протокола о лицах, ответственных как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя и инвестора. Это позволит вам грамотно и успешно решать вопросы по работе с изменениями проекта.

Расширим понятие отчетности руководителя проекта. Не нужно начинать с нуля то, что уже давно работает и используется многими руководителями проектов, лидерами и людьми, отвечающими за выполнение планов.

Руководитель проекта отчитывается за использование денег и за то, что к нужному сроку будет выполнена определенная работа. Вопросы, кто и чем занимается, возникают только в случае, если у вас происходят изменения в проекте, если к намеченной дате что-то не готово, например, предполагали потратить 10 рублей, а потратили 15. Потребовались дополнительные люди? Объясните, зачем. Новая работа? Почему не была учтена.

При отчете всегда спрашивают два момента: успеваете ли вы выполнять работу, а значит, сверяют промежуточные итоги с планируемой датой, и сколько затрачено средств из запланированного бюджета. Именно от этих двух составляющих зависят управленческие решения, которые необходимо в дальнейшем принимать.

Руководитель проекта должен всегда начинать планировать с крупных целей, потом детализировать их по мере продвижения «вглубь». Именно этот план становится основой подготовки иерархического состава работ и ложится на стол заказчика и исполнителя при обсуждении состояния проекта.