Юрий Волщуков - Успешный руководитель проекта

В зависимости от этих двух пунктов форма отчета может представлять собой обычную табличку Exсel, где первая колонка – это порядковый номер, вторая – веха, рубеж, который вы хотели достичь (например, подготовка фундамента под дом, включающая в себя выравнивание грунта, вывоз грунта, завоз песка, подготовку бетона, заливку бетона – это все работы, входящие в состав промежуточной вехи на «дорожной карте», которая называется «подготовка фундамента»). Когда наступает время «Ч», вы вместе с куратором проекта смотрите, есть ли у вас фундамент? Дата соответствует? Потрачена запланированная сумма?

Допустимо небольшое отклонение, так как мы планируем затраты на заработную плату, налоги, транспорт, связь, перевозку. Чем детальнее вы спланируете затраты, тем более управляемый у вас процесс. Это еще один секрет руководителя проекта.

При планировании можно поступить проще, просто примерно округлить суммы. Но если вы не учли что-то, будьте готовы, что придется вписаться в ваш бюджет. Когда мы оцениваем затраты «по-крупному», то не видим мелочей. Но в этом случае есть опасность за деревьями не увидеть лес.

При отчете возьмите за правило делать такую табличку: разбивка затрат по статьям с привязкой этих затрат к промежуточным вехам проекта.

Как мы говорили, руководитель проекта отвечает за все. И его обязанности можно разделить на несколько основных частей.

Во-первых, он – практически директор проекта, в его обязанности входят все организационные работы, необходимые, чтобы проект двигался, а при возникновении сложностей и проблем найдены были пути решения, а в случае невозможности самостоятельного решения предлагались варианты решения, которые эскалируют на уровень выше.

Во-вторых, руководитель проекта частично должен быть финансистом, так как ему отведена определенная сумма и при всем желании потратить больше нельзя. Все решения должны быть уложены в данные рамки. Это еще одна из проблем, с которой сталкиваются при реализации проекта: по мере его реализации хочется улучшить проект, но это стоит денег, поэтому нужно умело руководить людьми, особенно творческими натурами, старающимися все время что-то улучшить, и управлять финансовыми затратами так, чтобы оптимальным образом потратить деньги и получить качественную реализацию.

В-третьих, руководитель проекта фактически является психологом в команде. В любой команде неизбежны противоречия, мелкие и крупные конфликты. Руководитель проекта должен умело обходить эти острые камни и при необходимости вмешиваться в ситуацию. Каждый день возникают новые вопросы, отсутствующие прежде, и в зависимости от ситуации необходимо принимать решения.

Пример:

Заболел ключевой специалист. Что делать? Можно ждать, но тогда работа не сдвинется. Для руководителя проекта, ограниченного сроками, это плохой вариант. Другой вариант – взять человека на время, еще один – перераспределить работы, разделяя их на срочные и не срочные. В любом случае нужно понимать, что риски проекта увеличиваются. И самый большой из них – неправильное распределение времени. Ведь время – это ресурс, который вы не можете ни взять взаймы, ни купить. Вы можете его просто сэкономить или использовать более эффективно.

Важный секрет, который все на подсознании знают, но каждый раз его выпускают из фокуса внимания, – время очень важный ресурс, оно дороже денег. Деньги можно занять, одолжить, а время никто вам не подарит, не продаст. Решая любую проблему, рассматривайте ее через призму экономии времени.

Еще важный момент, на что руководитель проекта должен обращать внимание, – повышение квалификации команды. Руководитель проекта должен понимать, кого и чему в проекте учить, должен «подтягивать» ресурсы, используя где-то внутренний резерв, то есть самих специалистов, проводя внутренние тренинги либо привлекая экспертов со стороны.

Еще одна из обязанностей руководителя проекта – это внешняя коммуникация, взаимодействие с заказчиком. «Продавая» результат своего проекта заказчику, руководитель проекта должен понимать, что заказчик, видя промежуточный результат, постарается включить свои новые пожелания в проект. Необходимо постоянно мониторить «хотелки» заказчика, уметь их ограничивать, ведь проект не бесконечный, и при этом стараться представлять промежуточные результаты в том виде, в котором хочет видеть их заказчик.

У программистов есть термин – «маппинг», то есть накладывание карты соответствия на действия всех сторон. Один из членов команды говорит о ручейке, другой – о речке, третий – о реке. Казалось бы, все говорят об одном и том же – о воде, но видят ее по-разному. Руководитель проекта должен постоянно мониторить карту соответствия. Чтобы люди, делая ту или иную работу, исполняли ее в том ключе, который нужен заказчику. Задача руководителя проекта смотреть на проект одновременно глазами и заказчика, и исполнителя, и кураторов проекта, чтобы правильно трактовать результаты для них, в той терминологии, которая понятна каждому из них.

Как мы видим, руководитель проекта является человеком, который стыкует и объединяет все и всех с одной целью – реализовать проект и достичь результата, который необходим заказчику.

Руководитель проекта должен стать своим для заказчика. Отстаивать интересы заказчика не в ущерб экономическим интересам исполнителя – задача не из легких. Но ведь никто вам этого и не обещает.

Когда должен к своей работе приступать руководитель проекта? Что является началом проекта?

Представим, что вы решили купить новый автомобиль. Это тоже пример проекта, фактом реализации которого является новый, купленный и оформленный на вас автомобиль. Но такой проект начинается не с момента прихода в салон и начала оплаты автомобиля, он начинается с момента, когда у вас возникает мысль о покупке нового автомобиля. Проект начинается с появления желания. То же самое можно сказать про любой проект: он не начинается в тот момент, когда вас позвали и дали деньги на постройку.

Проект стартует задолго до того, как с вами подпишут договор. Вот почему у каждого проекта следует выделять две большие фазы: одна фаза– предпродажная работа, вторая– непосредственное исполнение проектного договора.