Алена Корчагина - Японский менеджмент

Суть менеджерской революции, с одной стороны, в переходе менеджеров от деятельности по управлению производством товаров к целеустремленной деятельности по производству самого человека в его производственных отношениях. С другой стороны, революция состоит в переходе от статуса наемных работников, исполняющих навязываемую им чужую волю, в статус производящих предпринимателей, организованных в самоуправляющиеся предпринимательские единицы – так называемые группы тотального маркетинга («total marketing groups»).

Иными словами, итогом менеджерской революции является ликвидация на предприятии бюрократической, жесткой иерархической организации. Ей на смену приходит современная организация, состоящая из рыночно ориентированных групп («total marketing groups»). Построены они не на стремлении избегать нареканий со стороны начальства и не на заботе о своих премиальных, а на беспокойстве о том, будет ли продан товар, произведенный группой, к которой ты принадлежишь, оригинальна ли реклама, высоко ли качество товара, оптимальна ли его цена.

Менеджерская революция, по большому счету, является социальной революцией, которая так же, как и предыдущие (докапиталистическая и буржуазная – если следовать классификации О. Тоффлера), решает задачу оптимизации трудовых стимулов в соответствии с потребностями новой технологической волны, в данном случае – информационной или, как ее еще называют, компьютерной революции. Со второй половины 1980-х гг. менеджерская революция начала свою экспансию в США: «General Motors», «ATT», «Chrysler». [10] Пшенников В. В. Японский менеджмент. Уроки для нас. М., 2000.

В 1950-е гг. Япония показывала высокие темпы экономического роста – более 10 % в год. В этой благоприятной экономической ситуации японские компании впервые начали рационализировать управление. Значение управления возрастало. Вызывали широкий интерес методы планирования прибыли. В докладе Совета по промышленной структуре при Министерстве торговли и промышленности «Планирование прибыли в целях хозяйственной политики», представленном в 1956 г., отмечалось: «Планирование прибыли является важнейшей задачей системы управления, направленной на максимизацию прибыли. В системе планирования прибыли уровни внутренней активности специально связываются с целью достижения определенного объема прибыли». В то же самое время контроль издержек на предприятии сводится к простому сравнению планируемых и фактических издержек. Получает широкое распространение метод калькуляции по прямым издержкам, который непосредственно связан с планированием прибыли. В этих условиях особых усилий по формированию корпорационной стратегии практически не предпринималось.

Планирование прибыли являлось эффективным методом внутреннего контроля, который устанавливает краткосрочные цели и позволяет следить за их выполнением. Типичной формой организации производства в Японии в эти годы была линейно-функциональная организация, а конкретно разработанный план корпорации был обязателен для каждого подразделения, которое для его выполнения должно было функционировать предельно эффективно.

Планирование прибыли помогает избегать вредных последствий эгоизма отдельных подразделений и создать систему достижения общекорпорационной цели. Когда бюджет сформирован, каждое подразделение имеет возможность направлять предложения в бюджетную комиссию, которая вносит необходимые корректировки. Но поскольку определенный предел прибыли устанавливается как предпосылка формирования бюджета, то остается немного возможностей для принятия предложений подразделений.

На рубеже 1950-х гг. в поисках способов производства товаров высокого качества компания Panasonic оказалась перед дилеммой: использовать для достижения этой цели зарубежные технологии или создавать свою систему разработки новой продукции. «Я с особой силой ощутил тогда, – вспоминал К. Мацусита, – что настоящие идеи и исследования – это свои собственные идеи и исследования. Нет, надо начать по-настоящему живую работу, опираясь на свои идеи…». Итогом этих размышлений стало создание в 1953 г. Центральной исследовательской лаборатории, ставшей плацдармом для кардинального технического обновления компании. С момента своего рождения лаборатория занималась не только разработкой новых товаров, но и проектированием оборудования для их производства.

Такая организация исследований и разработок свойственна компании и по сей день, хотя их масштабы неизмеримо возросли. Сейчас в составе фирмы насчитывается более 70 крупных научных подразделений. В них проводятся исследования как прикладного, так и фундаментального характера. Каждая эпоха требует, как известно, своих товаров. Какие же основополагающие идеи будут заложены в товары завтрашнего дня? Отвечая на этот вопрос, глава представительства компании в Москве Тосио Китагиси привел лишь несколько примеров, иллюстрирующих два главных направления поисков – экологичность и снижение энергопотребления. «Разрабатывая новые товары, – сказал он, – наша компания старается, в частности, изготавливать их из таких материалов, которые в максимальной степени и легко могут быть переработаны. Такой позиции мы стремимся придерживаться повсюду независимо от того, в какой стране находится наше предприятие, и в отношении всего, что нас окружает: от промышленного оборудования до визитных карточек».

Инвестиции в производственные мощности и оборудование в течение 1960-х гг. ежегодно возрастали, и вопросы расширения производства стали центральным пунктом управленческой стратегии в компаниях. В химической промышленности, машиностроении, в производстве волокон и электробытовой техники было установлено новейшее оборудование, и японские производственные мощности достигли, а в некоторых отраслях даже превзошли американские. Инвестиции в расширение производства с целью модернизации оборудования и экономии энергии росли чрезвычайно высокими темпами, все более настоятельно требуя долговременного планирования.

Долгосрочные планы в тот период были двух типов. Одним из них был план с растущим горизонтом времени. Краткосрочные планы (бюджеты) разрабатывались в рамках годового периода. Когда же разрабатывался пятилетний план, то содержание плана на первый год совпадало с краткосрочным планом. По прошествии года два годовых плана (отчетный и предстоящий) сравнивались и пятилетний план пересматривался. Такая процедура повторялась из года в год.

Другой тип долгосрочного плана разрабатывался проектным методом. Принимая во внимание возрастающее значение таких специфических направлений, как планирование инвестиций в оборудование или планирование исследований и развития, разрабатывались долгосрочный план управления и связанный с ним долгосрочный план производства. После того как определялся план по инвестициям, разрабатывались долгосрочные планы по производству, продажам и капиталу.