Алена Корчагина - Японский менеджмент

Развитие основного бизнеса может быть разделено на несколько стадий. Первым стадиям соответствует зависимый тип. В этом случае бизнес связан с производством основного продукта. Второй тип, связанный с производством основного продукта, является расширенным первым. Свойства продукта на рынке значительно отличаются, и этот тип производства может превратиться в третий тип бизнеса – независимый. Это такой бизнес, который полностью отделен от производства основного продукта как по форме, так и организационно. При этом типе бизнес по своим масштабам может быть сопоставим с основным производством. [13] Как работают японские предприятия / Монден Я. и др. С. 48–50.

В условиях ухудшения деловой конъюнктуры, нарастания затруднений со сбытом традиционных товаров диверсификация дает возможность внедриться в новые, более перспективные сферы бизнеса. Причем выбор этих сфер определяется не только тем, какую прибыль здесь можно будет получить в ближайшее время, но и тем, как это скажется на развитии производства в отдаленном будущем.

Если, например, сталеплавильная компания начинает заниматься торговлей по каталогам или выращиванием шампиньонов, а всемирно известная компания по производству электроники – страхованием жизни, то это, конечно, может помочь на время сохранить и даже приумножить капитал, но никак не будет способствовать выводу профильного производства на новый уровень. Так что последствия такого рода диверсификации, именуемой несвязанной, или конгломератной, обычно бывают в конечном счете для компании негативными.

Иное дело, когда та же компания, производящая бытовую электронику, находит свое место в производстве портативных компьютеров или факсимильной аппаратуры. В этом случае не только оптимальным способом используется уже накопленный компанией в ее традиционной области интеллектуальный и технологический потенциал, но и появляется возможность заимствовать идеи и ноу-хау у фирм, давно действующих в этой новой для данной компании сфере. Таким образом, освоение смежных отраслей дает компании больше шансов на успех, чем внедрение в сферы, которые имеют к ней весьма отдаленное отношение. Иными словами, связанная диверсификация оказывается предпочтительнее диверсификации конгломератной, несвязанной.

Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Корректируя план, высшее руководство пытается активизировать персонал компании. Японские компании, в отличие от американских, редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. И, несмотря на то что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся филиалов, моральный дух работников в этой ситуации будет высок.

В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Диверсификация оказывается возможной благодаря временному игнорированию краткосрочных целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогично. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. [14] Как работают японские предприятия / Монден Я. и др. С. 54.

В настоящее время система японского управления переживает кризис, который завершится, возможно, трансформацией японского менеджмента в соответствии с изменениями, происходящими в окружающей среде. Тем не менее, по мнению многих специалистов, происходящие изменения в японской системе управления не затронут основных приоритетов, а это в первую очередь – отношение к человеческому фактору.

Известно, что хорошо организованное управление компанией – залог ее успешной деятельности. Существуют различные школы менеджмента: американская, европейская, японская. Ясно, что у каждой из них есть свои особенности, связанные с национальными традициями страны.

Японская система управления показала свою эффективность всему миру. Японские товары захватили внушительную долю рынка большинства развитых стран. Их автомобильной промышленностью занято около 25 % рынка США, 10 % рынка Германии. Японцы вывозят в другие страны легковые, грузовые автомобили, мотоциклы, оборудование и электронику. Они «берут на мушку» отрасли одну за другой. Помимо четверти автомобильного рынка в США они захватили рынок электроники, рынок спортивных товаров, фотоаппаратов.

В чем же заключается секрет такого успеха? Большинство специалистов считают, что причиной тому служит специфика японского менеджмента.

Система пожизненного найма; ротация кадров; ориентация на развитие организации; гибкая структура; групповой подход – вот основные, но далеко не все, причины эффективности японской системы управления.

Рассмотрим подробнее некоторые отличительные черты управления предприятием в Японии.

Одной из наиболее важных особенностей японского управления является система пожизненного найма. Она имеет место примерно на 1/3 крупных японских промышленных предприятий.

Такая система обеспечивает гарантии занятости и создание обстановки доверительности. Они ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, укрепляет чувство корпоративной общности, способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими. По мнению японцев, это совершенно необходимо для улучшения деятельности компании.

Сущность этой системы заключается в том, что предприятие осуществляет прием на работу один раз в год (весной, когда молодежь заканчивает учебные заведения) на условиях гарантированной занятости до ухода на пенсию. Уход на пенсию производится, как правило, по достижении 60-летнего возраста. Здесь также есть своя специфика.

Японцы, как правило, очень поздно выходят на пенсию. Они работают, пока способны физически работать. Якокка часто говорил: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью. Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляться со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг. Что плохого в преклонном возрасте, если человек здоров? Люди забывают, что возрастные параметры здоровья резко повысились. Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?»