Дмитрий Лейкин - Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний

Корпоративный центр (КЦ) можно охарактеризовать как подразделение, обладающее полномочиями вмешательства в деятельность предприятий группы (бизнес-единиц) и выступающее от лица всей группы при взаимодействии с акционерами, инвесторами и другими внешними контрагентами. Другие названия корпоративного центра – управляющая компания, центральный аппарат, головной офис, штаб-квартира, завод управления. В данном случае важно не юридическое оформление, а наличие полномочий по управлению/вмешательству в деятельность бизнес-единиц.

Корпоративный центр ничего не производит. Иногда в нем могут быть сосредоточены закупки, продажи, НИОКР и другие основные процессы, но его основная роль заключается в управлении активами группы. В организационной структуре корпоративного центра всегда можно отделить функции по управлению от других функций.

Бизнес-единица (БЕ) – это предприятие/дивизион холдинга, в котором сосредоточены основные производственные активы. Чаще всего бизнес-единица выступает центром прибыли и представляет собой основной элемент группы, создающий добавленную стоимость. Бизнес-единица, так же как и корпоративный центр, необязательно является отдельным юридическим лицом. Это может быть, например, филиал/обособленное структурное подразделение одного юридического лица. Здесь также важно не юридическое оформление положения дел, а полномочия и ответственность за финансовый результат.

Существует большое количество возможных классификаций холдинговых компаний – по степени контроля, отраслевой принадлежности, юридическому оформлению и т. д. Для целей управления основным критерием классификации является степень схожести бизнес-единиц и их взаимосвязанность друг с другом. Именно этот критерий во многом определяет организационную структуру и бизнес-процессы корпоративного центра и группы в целом. В соответствии с ним можно выделить три типа холдингов:

• горизонтально интегрированные холдинги;

• вертикально интегрированные холдинги;

• диверсифицированные холдинги.

Горизонтально интегрированные холдинги , или монохолдинги, состоят из однотипных активов, которые имеют стратегически значимые соответствия в цепочке создания стоимости (закупках, производстве, НИОКР, сбыте, маркетинге). Примерами могут служить розничные сети, банки с филиальной структурой, производители промышленных и потребительских товаров с территориально распределенными производственными мощностями и т. д.

Вертикально интегрированные холдинги представляют собой совокупность активов, объединенных в единый производственно-технологический цикл. Одни активы являются поставщиками или покупателями продукции для других. Приобретение предприятий-поставщиков называется вертикальной интеграцией назад, приобретение покупателей – вертикальной интеграцией вперед. Примерами являются крупнейшие нефтегазовые холдинги, металлургические комбинаты с собственной сырьевой базой, угольно-энергетические холдинги и т. д.

Диверсифицированные холдинги состоят из различных бизнес-единиц, не имеющих стратегически значимых совпадений в цепочке создания стоимости.

На практике однозначно классифицировать холдинг и отнести его к одному из трех типов не так просто: в одной и той же группе может встречаться комбинация различных типов холдинговых структур. Также в ряде случаев непросто отделить диверсификацию от вертикальной и горизонтальной интеграции (см. также вопросы I.6 «Где заканчивается горизонтальная интеграция и начинается диверсификация» и I.7 «Где заканчивается вертикальная интеграция и начинается диверсификация»).

Неправильная классификация холдинговых структур может привести к ошибкам в понимании роли корпоративного центра и конкурентных преимуществ группы по сравнению с другими аналогичными холдингами, а исказить мотивы приобретения и интеграции новых активов.

В горизонтально интегрированных холдингах существует больше предпосылок для централизации и реализации синергетических эффектов по сравнению с вертикально интегрированными и диверсифицированными холдингами. Схожесть процессов в цепочке создания стоимости бизнес-единиц позволяет добиться скидок за объем от поставщиков, унифицировать производственные процессы, использовать общие каналы сбыта и продвижения продукции. При горизонтальной интеграции корпоративному центру легче развить отраслевую экспертизу и создать добавленную стоимость.

Вертикальная интеграция позволяет добиться двух важных преимуществ. Во-первых, снижаются риски зависимости от поставщиков или покупателей – у компании появляется гарантированный источник сырья или рынок сбыта.

Во-вторых, вертикальная интеграция позволяет сэкономить на «смежных» процессах. Компании-поставщику не нужно тратиться на маркетинг и сбыт, а компании-потребителю нести расходы по отбору поставщиков, входному контролю и созданию страховых запасов на случай задержки в поставках.

Ключевое различие между горизонтально интегрированными и диверсифицированными холдингами состоит в наличии у первых и отсутствии у вторых стратегически значимых соответствий в цепочке создания стоимости между бизнес-единицами. Непросто определить, что такое «стратегически значимое соответствие». Чтобы сделать определение максимально практическим, необходимо его рассчитать. Иными словами, следует количественно оценить выгоду, которую дает горизонтальная интеграция. Величина выгоды позволит определить, насколько соответствие действительно является стратегически значимым (см. примеры в таблице I.1).

Такие расчеты помогут ответить на вопросы, действительно ли холдинг является горизонтально интегрированным и какую пользу приносит корпоративный центр, управляя бизнес-единицами (см. также вопрос II.1 «Назначение корпоративного центра»).

Провести черту между вертикальной интеграцией и диверсификацией сложнее, чем кажется на первый взгляд. Представим ситуацию, когда молочный завод приобретает розничную сеть в регионе. Формально он получает в собственность предприятие, которое является одним из покупателей его продукции. Однако лишь незначительная часть его продаж приходится на розничную сеть. Также молочная продукция для сети составляет небольшую часть в общем объеме закупаемой продукции.