Михаил Федякин - Инженерия и психология управления. Заметки и комментарии

Даже для крупных корпораций, которые, в принципе, такие варианты ещё могут рассматривать, гораздо проще и главное дешевле не маяться с хлопотами по созданию центров оценки и уж тем более развития профессионалов, а пролоббировать свой интерес на государственном уровне, или, хотя-бы, на уровне отдельных образовательных учреждений, и нанять уже готовых и аттестованных специалистов. Ну, или отдать оценку и тем более обучение, как сейчас принято говорить, «на аутсорсинг». В крайнем случае, приобрести хорошие квалификационные и личностные тесты.

Обратить внимание здесь также стоит и вот ещё на что. Если предлагаемый «Российский стандарт центра оценки» не используется в самой образовательной системе, то по какой причине предприниматели и собственники бизнеса должны, что называется «бежать впереди паровоза»? Ведь даже весьма схожие стандарты национальной системы профессиональных квалификаций Великобритании, как было показано в третьей части книги «Инженерия и психология управления» [37], потребовали реализации масштабной программы на государственном уровне, да и разрабатывались как инструмент используемый, в первую очередь, государственными, а вовсе не частными структурами. Должны ли собственники, в основной своей массе, сами заниматься переоценкой или даже повышением квалификации уже обученных и аттестованных государством (или неким профессиональным сообществом) специалистов? Сильно в этом сомневаюсь.

Что же касается понимания «компетенций» как требуемых стандартов поведения, то изложенное в «Российском стандарте центра оценки» лично я полностью разделяю. Эта позиция полностью соответствует озвученной ещё Чарльзом Вудрафом [55], и о которой упомянуто в четырнадцатой главе третьей части книги «Инженерия и психология управления» [37].

Замечу также, что в силу упомянутых отличий с написанным в «Российском стандарте центра оценки», а также во избежание путаницы, описанный в третьей части метод создания систем оценки не называется «анализом профессиональной деятельности», а сами системы оценки – «центрами оценки». В отличие от центров оценки, основная функция которых обозначена как определение потенциальной успешности профессионалов, системы оценки описанные мной рассматриваются, в первую очередь, как инструмент управления работающими на должности исполнителями. Разница достаточно существенная. И, тем не менее, для процедур подбора на достаточно широкий ряд должностей эти системы также вполне пригодны.

Рене Декарт как то заявил, что для того чтобы избавиться от половины заблуждений, свойственных любому человеку, необходимо лишь точно определять значения используемых слов. Не претендуя на то, что могу сказать нечто новое я, в данной заметке, вкратце коснусь ряда крайне важных для менеджмента понятий. Речь пойдёт, в первую очередь, именно о моём понимании, которое не следует рассматривать как простое повторение чьих-то слов, или нечто, в отличие от них, более верное. Будем считать, что я просто предлагаю читателю определённую пищу для собственных размышлений и умозаключений.

Начну с понятия организационных целей и сразу-же отмечу вполне очевидное – в коллективном языковом сознании, причём не только в русском, их отличие от задач носит весьма условный и неоднозначный характер. И это вполне объяснимо, поскольку и те и другие тесно связаны между собой.

Основное отличие заключается в том, что слово «цель» в большей мере используется для обозначения некоторого принципиально возможного желательного состояния, тогда как под задачей подразумевается процедура, способствующая достижению этого состояния. Иными словами, цель определяет то, что необходимо достичь, а задача (или ряд задач) – то, что необходимо для этого выполнить.

В современном менеджменте принято за правило, что те и другие должны соответствовать так называемым критериям SMART [49] или схожим с ними, согласно которым цели и задачи предполагают:

1) понятную, конкретную и чёткую формулировку;

2) обоснованную необходимость достижения или выполнения;

3) принципиальную возможность достижения или выполнения;

4) измеримость показателей достижения или выполнения (включая время).

По словам Аркадия Пригожина – одного из пионеров организационного консультирования в Советском Союзе и постсоветской России:

…цель является категорическим признаком любой организации [23].

Постараюсь развернуть и дополнить это утверждение.

Любая организация немыслима без наличия некоторого основного плана, определяющего саму необходимость её существования или стратегии. Основными элементами этого плана являются цели. При этом сами цели, равно как и стратегию, следует приписывать организации как таковой, а не составляющим её подразделениям, коллективам или отдельным исполнителям, даже если речь идёт об организации с «Произвольной» организационной культурой или «Прогрессивной автономии».

Описания последней, как и трёх других доступны в первой части книги «Инженерия и психология управления»: «Типы организационных культур. Стили менеджмента» [36].

Таким образом, в контексте планов организации, обозначение неких самостоятельных целей у единиц включённых в неё, а также отдельных сотрудников следует признать неверным – речь здесь необходимо вести о задачах. Исходя из этого, также, следует признать некорректным употребление введённого Питером Друкером термина «management by objectives», которое на русский уже привычно переводится как «управление по целям» [20]. Objectives, в данном случае, следует понимать именно как задачи.

Кроме того, выделение любых отдельных стратегий в рамках одной организации также представляется совершенно неправильным. Существует масса источников, где такие понятия как финансовая, маркетинговая или кадровая стратегия уже давно тиражируются как распространённые клише. Вполне вероятно, что их авторы стремятся представить соответствующие стороны деятельности чем-то большим, нежели отдельными составляющими единой стратегии. Благодаря их стараниям у любой организации теперь может существовать сколь угодно большое разнообразие стратегий и стратегических планов на любой цвет, вкус и запах.

Например, Алонзо Стрикленд и Артур Томпсон, авторы неоднократно переизданной с 1980 года и уже ставшей классической книги «Стратегический менеджмент», выделяют финансовую, кадровую и маркетинговую стратегии, которые они относят к т. н. «функциональным», а также стратегии называемые ими «операционными»:

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании) [32].