Кен Бланшар - Новый Одноминутный Менеджер

Потом до молодого человека стали доноситься удивительные истории о каком-то особенном менеджере, живущем в соседнем городе. Ему рассказывали, что людям нравится работать на этого человека и вместе с ним они добиваются потрясающих результатов.

Кроме того, говорили, что, когда люди применяют принципы этого менеджера в своей собственной жизни, они достигают таких же выдающихся результатов.

Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории и, если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.

Охваченный любопытством, он позвонил помощнику особенного руководителя, чтобы узнать, можно ли договориться о встрече. К удивлению молодого человека, помощник сразу же соединила его с менеджером.

Молодой человек спросил, когда они смогут встретиться, и особенный руководитель ответил:

– В любое время на этой неделе, кроме утра в среду. Время выберите сами.

Молодой человек опешил. Что это за менеджер, у которого так много свободного времени? Заинтригованный, он отправился на встречу.

Когда молодой человек вошел в кабинет особенного руководителя, тот смотрел в окно. Увидев гостя, менеджер повернулся к нему и предложил присесть.

– Чем могу быть полезен?

– Я слышал о вас поразительные вещи и был бы весьма признателен, если бы вы позволили мне побольше узнать о том, как управляете людьми.

– Я совершенствовал эту систему годами, и теперь, чтобы справляться с происходящими изменениями, мы по-новому используем годами проверенный метод. Мы были компанией с вертикальной системой управления, которая в свое время достаточно неплохо работала. Но сегодня эта структура стала слишком медленной и неповоротливой. Она не вдохновляет людей и душит инициативу. Потребители требуют быстрого сервиса и качественной продукции, поэтому нам нужно, чтобы каждый вкладывал в общее дело свой талант. Хорошие мозги есть не только в кабинете начальника – их можно найти во всех звеньях организации. Поскольку сегодня залогом успеха стала скорость, лидерство на основе сотрудничества более эффективно, чем старая система командования и контроля.

– В чем суть вашего лидерства на основе сотрудничества?

– Я собираю всю нашу команду один раз в неделю, в среду утром – вот почему я не мог встретиться с вами в это время. На этих совещаниях я слушаю, как члены группы обсуждают и анализируют, чего они добились за минувшую неделю, с какими проблемами сталкивались, что еще осталось сделать и какие планы и стратегии можно использовать для решения этих задач.

– Решения, принимаемые на таких совещаниях, обязательны для вас и ваших людей?

– Да, обязательны. Ведь цель совещания состоит в том, чтобы люди участвовали в принятии ключевых решений относительно того, что им делать дальше.

– Значит, вы участвующий менеджер, не так ли? – спросил молодой человек.

– Не совсем. Я верю в стремление помочь, но не участвую в процессе принятия решений другими людьми.

– Тогда в чем смысл этих совещаний?

– Разве я только что вам этого не сказал?

Молодой человек смутился и пожалел о допущенной ошибке.

Менеджер выдержал паузу и продолжил:

– Мы здесь для того, чтобы получать результаты. Задействуя таланты каждого человека, мы добиваемся гораздо большей продуктивности.

– О, так значит, вы ориентированы больше на результат, чем на людей.

Руководитель встал и принялся прохаживаться по кабинету:

– Чтобы быстрее добиться успеха, менеджеры должны ориентироваться как на результаты, так и на людей. Как, по-вашему, мы смогли бы получать результаты без людей? Я забочусь и о людях, и о результатах. Вот, посмотрите, – он указал на свой компьютер. – Я всегда держу на мониторе эту заставку, чтобы она напоминала мне об одной практичной истине.

Люди, которые чувствуют, что к ним хорошо относятся, добиваются высоких результатов.

Молодой человек посмотрел на экран, а менеджер продолжил:

– Подумайте сами. Когда вы работаете лучше всего? Когда чувствуете, что к вам хорошо относятся? Или когда плохо?

Гость кивнул, начиная понимать очевидное:

– Я делаю гораздо больше, когда чувствую, что ко мне хорошо относятся.

– Так же, как и любой другой человек.

– Значит, ключ к продуктивности состоит в том, чтобы хорошо относиться к людям и помочь им почувствовать себя уверенно, – сказал посетитель.

– Да. Однако не забывайте, что продуктивность – это не количество сделанной работы. Это еще и качество .

Подойдя к окну, менеджер произнес:

– Взгляните на это.

Когда молодой человек встал рядом с ним, менеджер указал на расположенный внизу ресторан.

– Видите, сколько посетителей в этом ресторане?

Молодой человек увидел очередь, выстроившуюся у дверей ресторана.

– Наверное, тут удачное место для такого заведения, – заметил он.

– Если в этом все дело, то почему такая же очередь не стоит у дверей другого ресторана, через два дома отсюда? Почему люди предпочитают первый ресторан второму?

– Может, потому, что там лучше кухня и сервис? – предположил молодой человек.

– Вот именно. Все очень просто. Если не предоставлять людям качественную продукцию и обслуживание, то бизнес долго не протянет. Очевидное упустить легко. Чтобы получать высокие результаты, нужно работать вместе с людьми ! Успех самых лучших ресторанов создают люди , которые там работают.

Эта мысль разожгла у молодого человека интерес:

– Вы уже говорили, что не считаете себя участвующим менеджером. Тогда как вы себя называете?

– Очень просто, – не задумываясь, ответил тот. – Я Одноминутный Менеджер.

На лице молодого человека отразилось удивление. Он никогда не слышал выражения «Одноминутный Менеджер».

– Кто?

Руководитель рассмеялся:

– Так меня называют потому, что мне и моей команде требуется очень мало времени для того, чтобы добиваться высоких результатов.

Хотя молодому человеку приходилось беседовать с многими менеджерами, ничего подобного он еще не слыхал. Было трудно поверить, что можно добиться высоких результатов, не затрачивая на это много времени.

Заметив сомнение на лице посетителя, менеджер спросил:

– Вам трудно в это поверить, не так ли?

– Должен признаться, что мне трудно даже вообразить такое.

Руководитель засмеялся и сказал:

– Послушайте, если вы действительно хотите узнать, какой я менеджер, почему бы вам не поговорить с людьми из нашей команды?

Менеджер повернулся к компьютеру, распечатал список и вручил его молодому человеку:

– Здесь имена, должности и телефоны шести моих подчиненных.

– С кем из них мне следует поговорить? – спросил молодой человек.