Кен Бланшар - Новый Одноминутный Менеджер

– Решайте сами. Поговорите с любым из них или со всеми.

– Вообще-то я хотел спросить, с кого лучше начать.

– Я уже сказал, что не принимаю решения за других людей. Сделайте выбор сами, – твердо произнес менеджер и умолк.

Воцарившаяся пауза тянулась так долго, что молодой человек почувствовал себя неловко и пожалел о том, что попросил особенного руководителя принять за него решение, которое вполне мог принять сам.

Менеджер встал и проводил посетителя до двери:

– Вы хотите побольше узнать об управлении людьми, и мне это очень нравится. Если после беседы с людьми из нашей команды у вас появятся какие-то вопросы, – добавил он, – приходите ко мне снова. Я с удовольствием передам вам концепцию Одноминутного Менеджмента. В свое время один человек раскрыл ее мне, и это многое изменило в моей жизни. Когда вы вникнете в ее суть, возможно, когда-нибудь вам тоже захочется стать таким менеджером.

– Спасибо, – поблагодарил молодой человек.

Покинув кабинет, он прошел мимо Кортни, помощника менеджера.

– Судя по вашему задумчивому виду, вы уже познакомились с нашим особенным менеджером, – заметила она.

Молодой человек, все еще пытаясь собраться с мыслями, отозвался:

– Похоже, да.

– Я могу чем-нибудь вам помочь? – поинтересовалась Кортни.

– Да, он дал мне список людей, с которыми стоит поговорить.

Она взглянула на список.

– Трое из них на этой неделе в командировках. А Тереса Ли, Пол Тренелл и Йон Леви сегодня здесь. Я им позвоню и помогу вам встретиться с ними.

– Буду вам глубоко признателен, – сказал молодой человек.

Когда молодой человек вошел в кабинет Тересы Ли, она сняла очки и улыбнулась:

– Слышала, вы познакомились с нашим менеджером. Удивительный человек, правда?

– Судя по всему, да.

– Это он посоветовал вам поговорить с нами о его методе управления?

– Да.

– Его метод действительно очень эффективен. Я до сих пор удивляюсь тому, как мало он общается со мной с того времени, как я научилась правильно выполнять свою работу.

– Это правда?

– Можете не сомневаться. Сейчас я его почти не вижу.

– Вы хотите сказать, что не получаете от него никакой помощи? – изумился молодой человек.

– Намного меньше, чем когда я сюда пришла. Хотя он уделяет мне некоторое время, когда поручает новые задания. Тогда мы с ним определяем наши Одноминутные Цели.

– Одноминутные Цели? А что это?

– Это первый из трех секретов Одноминутного Менеджмента, – ответила Тереса.

– Трех секретов? – переспросил молодой человек, сгорая от любопытства.

– Да, – сказала Тереса. – С постановки Одноминутных Целей начинается Одноминутный Менеджмент. Видите ли, если вы спрашиваете людей в большинстве организаций, чем они занимаются, а затем задаете тот же вопрос их начальству, то слишком часто получаете два разных ответа. Дело в том, что в некоторых организациях, где я работала, любые совпадения между тем, как я воспринимала свои должностные обязанности, и тем, какими их видел мой босс, были чисто случайными. Я не делала то, что не считала своей работой. Из-за этого у меня возникали трудности.

– А здесь такого не бывает? – спросил молодой человек.

– Нет! – ответила Тереса. – Здесь такого не случается. Менеджер всегда четко разъясняет, в чем заключаются наши обязанности и за что мы несем ответственность.

– Интересно, как он это делает? – захотелось узнать молодому человеку.

– Еще лучше, чем раньше, – с улыбкой ответила Тереса. – В последнее время я даже стала называть его Новым Одноминутным Менеджером, потому что он использует новые, более эффективные методы.

– Как ему это удается?

Она охотно объяснила:

– Например, вместо того чтобы самому устанавливать для нас цели, он выслушивает наши соображения и вместе с нами занимается разработкой этих целей. После достижения согласия по поводу большинства самых важных из них мы составляем описание каждой цели на одной странице. Менеджер считает, что описание цели и стандарта исполнения – того, что и к какому сроку нужно сделать, – не должно занимать больше одного-двух абзацев, чтобы его можно было прочитать и обдумать примерно за минуту. Имея такие лаконичные описания целей, мы можем чаще их просматривать, чтобы сохранять сосредоточенность на самом важном. И наконец, я отсылаю ему описания своих целей по электронной почте, а себе оставляю копии, чтобы в дальнейшем не возникало разногласий и мы оба могли периодически отслеживать мой прогресс.

– Если составлять одностраничные описания для каждой цели, не слишком ли много страниц приходится на каждого человека?

– Нет, не слишком. Мы верим в правило «80/20». Это значит, что 80 процентов действительно важных результатов достигается при выполнении 20 процентов целей. Поэтому мы составляем Одноминутные Цели лишь для этих 20 процентов – то есть для ключевых сфер ответственности – и в итоге получается от трех до пяти целей. Разумеется, в случае работы над каким-то особым проектом мы устанавливаем специальные Одноминутные Цели. Поскольку описание каждой цели можно прочитать примерно за минуту, – продолжила она, – мы можем чаще выделять время, чтобы взглянуть на то, что мы делаем, и определить, соответствует ли это нашим целям. Если нет, мы корректируем свои действия. Это помогает быстрее добиться успеха.

– Выходит, – заметил молодой человек, – что вы сами следите за тем, делаете ли то, чего от вас ждут, вместо того чтобы выжидать, пока вам это скажет менеджер.

– Да.

– То есть фактически вы сами руководите со бой.

– Вот именно, – кивнула Тереса. – Работать таким образом гораздо легче, – добавила она, – поскольку мы знаем, в чем заключается наша работа. Менеджер заботится о том, чтобы мы видели, каким должно быть хорошее исполнение, поэтому сам показывает нам, как нужно действовать.

Другими словами, обеим сторонам ясно, чего от них ждут. Однако у нас многие работают удаленно, и у менеджера не всегда есть возможность лично показать, как действовать, и он делает это другими способами.

– Вы можете привести пример?

– Конечно, – сказала Тереса. – Одна из моих целей заключалась в том, чтобы выявить проблему и найти решение, осуществление которого должно было радикально изменить ситуацию. В самом начале своей работы здесь я часто ездила в командировки и заметила одну проблему, но не знала, что делать. Поэтому я позвонила нашему менеджеру. Когда он снял трубку, я сказала: «У меня есть одна проблема». Прежде чем я успела произнести еще хоть слово, он воскликнул: «Отлично! Вас наняли как раз для того, чтобы их решать». И на другом конце провода наступила гробовая тишина. Я не знала, что сказать, и в конце концов начала мямлить: «Но, но… Я не знаю, как решить эту проблему». На это наш руководитель ответил: «Тереса, одна из ваших задач на будущее заключается в том, чтобы самой выявлять и решать свои собственные проблемы. Но, поскольку вы новичок, давайте поговорим. Расскажите, в чем ваша проблема».