Сергей Гродзенский - Менеджмент качества. Учебное пособие

Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить проблемы и добиться существенного улучшения. Всегда возможно дальнейшее совершенствование, так как неизбежно присутствуют как специальные, так и общие причины изменчивости. Необходимо стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный – более эффективным, и, «если вы не отыщете проблемы, то будьте уверены – проблемы отыщут вас» (Деминг).

6. Введите обучение на рабочих местах. Председатель Англо-голландской торговой палаты Арии де Гиус ( Arie de Geus ) как-то сказал: «Способность учиться быстрее своих конкурентов – единственный надежный источник превосходства над ними». Самый ценный ресурс любой организации – люди. Обычно они хотят хорошо выполнять свою работу, но часто не знают, как это делать. Поэтому профессиональная подготовка приводит не только к повышению качества товаров и услуг, но и в целом благотворно влияет на общий климат в коллективе.

Подготовка не должна ограничиваться такими базовыми трудовыми навыками и умениями, как работа с оборудованием или изучение того, как вести себя с клиентом. Она включает освоение инструментов, пользуясь которыми можно выявлять проблемы, влияющие на показатели функционирования и качество, заниматься их диагностикой, анализом и решением. Деминг рекомендует изучать статистические методы для того, чтобы работники могли оценивать отклонения самостоятельно.

Вред от неверно организованного обучения окажется долговременным. «Любой, кто довел свою работу до состояния статистической управляемости, независимо от того, хорошо или плохо он обучался, движется по проторенной дорожке. Он закончил свое обучение данной конкретной работе. Неэкономично пытаться продолжать обучение в том же стиле» (Деминг). Что подразумевается под словами «довел свою работу до состояния статистической управляемости»? Конечно же, это достижение состояния, при котором результаты труда рабочего, основанные на использовании определенных умений и навыков, стали предсказуемыми.

Деминг провел четкое разграничение между образованием и обучением. Образование в его интерпретации – это непрерывный, никогда не прекращающийся процесс, при этом свой, неповторимый для каждого из нас. Обучение – это разовая, стационарная возможность. Когда обучение за пределами предприятия вплетается в образование, то потом и у обучаемого, и у работодателя возникают проблемы. Проводить обучение следует непосредственно на рабочем месте. Закончим описание шестого принципа еще одной цитатой из Деминга: «Знания – это национальный ресурс любой страны. В отличие от невосполнимых природных ресурсов, знания в любой области можно пополнить с помощью образования».

7. Учредите лидерство. Задача менеджеров – лидерство и руководство, а не контроль работы подчиненных и выдача им указаний. Руководители должны быть тренерами, а не полицейскими, их деятельность должна обеспечивать связь между менеджерами и работниками. Лидерство может помочь устранять страхи и поощрять командную работу. Деминг считал, что необходимо обучать лидерству, добиваться, чтобы оно стало неотъемлемой составляющей организации.

Отличие начальника от лидера: начальник командует людьми, лидер учит их; начальник полагается на власть, лидер – на добрую волю; начальник вызывает в людях страх, лидер – воодушевление; начальник говорит «я», лидер говорит «мы»; начальник ругает за неполадки, лидер справляется с ними; начальник знает, как надо работать, лидер – показывает, как надо; начальник говорит: «Идите», лидер – «Пойдем!».

8. Изгоняйте страх. Страх при работе проявляется по-разному: страх упрека, страх совершить ошибку, страх неизвестности, страх изменений. Страх порождает близорукое и эгоистическое мышление и, разумеется, не способствует долгосрочным улучшениям.

Деминг замечает, что «никто не может работать с полной отдачей, если он не чувствует себя защищенным» и призывает: «Изгоните из организации чувство страха. Создайте атмосферу доверия». Страх служит причиной потери информации, неверной последовательности операций, а также перегруженности отчетов пустыми словами. Любой работник, напуганный руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, – обиженная покорность.

Страх – это препятствие для достижения всего, к чему мы стремимся. Он несовместим с основными положениями философии Деминга и служит барьером для них, хотя бы потому, что, где бы ни появился страх, мы получим ложный результат. Это чувство мешает нам вносить предложения по улучшению нашей работы и системы, в которой мы работаем. Ведь менеджер может увидеть в предложении попытку создать для него проблему.

Обстановка в Советском Союзе хорошо описал Евгений Евтушенко в стихотворении «Страхи», отрывок из которого приведем без комментариев.

Умирают в России страхи,

словно призраки прежних лет,

лишь на паперти, как старухи,

кое-где еще просят на хлеб.

Я их помню во власти и силе

при дворе торжествующей лжи.

Страхи всюду, как тени скользили,

проникали во все этажи.

Потихоньку людей приучали

и на все налагали печать.

Где молчать бы – кричать приучали

и молчать – где бы надо кричать.

Страхи нас пробирали морозом.

Только вспомнишь – знобит и теперь

тайный страх перед чьим-то доносом

или страх перед стуком в дверь…

Не боялись мы строить в метели,

уходить под снарядами в бой,

но боялись порою смертельно

разговаривать сами с собой.

Будь свободна, как Волга в разливе,

Но запомни те страшные дни,

Победившая страхи Россия,

И бесстрашье свое вохрани!..

9. Разрушайте барьеры между подразделениями. Барьеры, существующие между отдельными людьми и отделами, ведут к снижению качества. Часто это результат внутренней конкуренции за карьерное продвижение или более высокий рейтинг по показателям деятельности. Сломать подобные барьеры, существующие между внутренними потребителями и поставщиками, помогает командная работа.

Принцип разрушения барьеров между группами работников следует из интегрированного, системного видения делового процесса. Если уж работникам и нужно за что-то бороться, то пусть они сражаются за конкурентоспособность и выживание компании, а не друг с другом. Иногда незначительные изменения в работе одного отдела могут сказаться очень положительно на работе других – а это, в свою очередь, вызывает желание оказать встречную услугу.

Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт очень полезен для объяснения друг другу своих проблем, а также путей их решения. Задача высшего руководства скоординировать работу всех подразделений, ликвидировать дублирование функций разных отделов и исполнителей.