Коллектив авторов - Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам)для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Таблица 4

Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Наименование метода

Краткая характеристика метода

Управление по целям

Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов

Метод шкалы графического рейтинга

Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера

Вынужденный выбор

Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.) На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников

Описательный метод

Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда

Метод оценки по решающей ситуации

Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании решающих ситуаций (5–6), из которых выводятся характеристики результативности труда (6—10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат

Примеры использования метода управления по целям (задачам) приведены в табл. 5.

Таблица 5

Формулировка целей различных должностей организации

Должности

Тип организации по размеру и сфере деятельности

Формулировка цели (задачи)

Директор завода

Средний размер; завод по производству холодильников

Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10 % к 1 января следующего года

Менеджер по продукции

Большой размер; завод по производству продуктов питания

Увеличить рынок сбыта продуктов питания не меньше чем на 2,3 % до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%

Агент по продаже

Средний размер; завод нефтепродуктов

Найти не меньше пяти новых покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с двумя контракт

Инженер

Большой размер; строительная организация

Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации

Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Наиболее популярной формой оценки результативности является оценка на основе ключевых показателей эффективности, KPI (англ. Key Performance Indicators). Они разрабатываются, как правило, для каждой позиции и чаще всего используются при оценке менеджеров, реже – при оценке специалистов, но мало кто слышал о применении KPI в оценке труда технического персонала. Нередко KPI не основаны ни на профильных, ни на специальных требованиях должности. Кроме того, с помощью ключевых показателей эффективности не всегда можно провести сравнение вкладов сотрудников на разных должностях из-за того, что для них были разработаны разные критерии.

Но при разработке стандартных критериев результативности следует соблюдать определенные требования:

• они должны быть определены в поведенческих терминах;

• они должны относиться к устойчивым повторяющимся формам поведения;

• они должны отражать количественные и качественные критерии выполнения работы, которые не относятся к содержанию деятельности на конкретном участке;

• они должны поддаваться непосредственному наблюдению.

Пример методики оценки результативности на основе KPI. Опросник для периодической оценки работника любого уровня и профиля

Опросник разработан на основе моделей, использующих три основных параметра выполнения задач:

• объем задач и должностных обязанностей;

• срок выполнения – объем задач и функций;

• качество выполнения – объем задач и функций.

За норму объема задач принят объем должностных обязанностей (задач и функций), прописанных в должностной инструкции. По определенным причинам объем выполненных задач может быть меньше нормы. Причины эти могут быть «уважительными» (болезнь, отпуск) и «неуважительными» (прогул, снижение работоспособности и пр.). Объем задач, превосходящий нормы, возможен при замещении сотрудника, отсутствовавшего из-за болезни, командировки, отпуска. Другая причина – поручение сотруднику его руководителем задач, выходящих за рамки должностных инструкций, срочных и внеплановых задач. Итак, существуют три уровня объема задач: