Василий Овчинников - Манифест правильного чиновника. Как заставить госпредприятие приносить прибыль городу

Однако тут вот какая штука. Технологии (и не только информационные) развиваются с невероятной скоростью. И то, что год или два назад считалось высшим достижением прогресса, сегодня, увы, уже старье. Поэтому молодой менеджер со свежими мозгами, разбирающийся в новейших информационных и социальных технологиях, сегодня имеет очень большие шансы сделать стремительную карьеру в государственных предприятиях. Необязательно являться «гиком» или вундеркиндом. Главное – быть хорошим игроком команды. Пока есть дефицит свежих кадров, пока в учреждениях низкая конкуренция – у молодых и талантливых есть все шансы пробиться.

В тридцать лет я стал руководить госучреждениями. На сегодняшний день я имею опыт руководства двумя совершенно разными структурами. Да, они не были самыми крупными, но давали и дают работу сотням (а в сезон – и тысячам) людей. Про сезоны я упомянул не случайно – ведь сегодня я возглавляю «Мосгортур», который является крупнейшим оператором детского отдыха и туризма. И – правильно – самая жаркая работа у нас кипит именно летом. Но и в другие времена года тоже. Вы это увидите. А цикличность сезонов позволяет нам виток за витком совершенствовать свою работу в каждом цикле.

Когда меня спрашивают: «Чем вы занимаетесь на работе?», я абсолютно серьезно отвечаю: «Мы помогаем детям прожить лучшие каникулы в жизни, научиться чему-то новому и завести друзей». Да, конечно же, стоит добавить, что этих детей – несколько десятков тысяч. Обычно сорок-пятьдесят. И многие из них находятся в трудной жизненной ситуации. Не люблю громких слов, но мне нравится, когда наши клиенты (а также их родители) остаются довольными, возвращаются с отдыха радостными, счастливыми. И вот для этих маленьких (или почти уже взрослых) туристов я с нашей командой менеджеров и специалистов каждый день решаю десятки задач. Это и оптимизация, и автоматизация, и организация безопасности, и поиск новых технологий. Какому туроператору не хочется, чтобы его сервис был первоклассным? Ну а государственному туроператору – сам бог велел быть образцом.

В этой книге читатели могут найти ответ на вопрос: как сделать карьеру в государственном секторе без протекции и интриг. Сразу оговоримся: в руках у вас – не фантастическая литература, а вполне себе документальная, основанная, как говорят в кино, на реальных событиях.

Больше трех лет назад я возглавил первый молодежный центр на окраине города, который вскоре стал настоящим очагом новой культуры. Я имею в виду Московский молодежный многофункциональный центр (МММЦ) на Ярославском шоссе (сейчас он называется ММКЦ, и посмотреть за его работой можно на сайте http:/m-c-m-c.ru). Центр был первый, экспериментальный. Подобные ему учреждения должны были появиться в каждом округе Москвы, но появился и стал работать только один – на северо-востоке. История его появления и развития – отдельная и, не скрою, очень красивая. Это история удачи, счастливого стечения обстоятельств, упорства и приложения усилий многих-многих замечательных, талантливых людей. Ну а путевку в жизнь нам выдал, разумеется, Сергей Семенович Собянин, который принял решение о том, что центру быть, выделил финансирование на завершение ремонта и техническое оснащение и сам же открывал его для молодежи. И, конечно же, ничего бы у нас не получилось без студенческих организаций и общественных объединений.

Принять участие в реформировании системы детского отдыха меня пригласили чуть более двух лет назад. Я возглавил учреждение, которое имело очень сложное и почти непроизносимое название: «Государственное автономное учреждение „Московский центр детского, семейного отдыха и оздоровления"» (ГАУ МЦДСО). Пока произнесешь это название на вечере встречи выпускников, все уже успеют напиться и разойтись по домам. Не только название было сложным. Дела в учреждении оказались еще запутаннее. Они уверенно и, казалось, необратимо двигались в сторону окончательного хаоса. Это было «лучшее» место, чтобы раз и навсегда покончить с карьерой. Ни один директор не мог удержаться на директорском посту дольше нескольких месяцев. Я был пятым по счету и. о. руководителя чуть более, чем за год. Не было никаких гарантий того, что у меня что-то получится. В это не верил даже выдернувший меня на эту должность тогдашний министр культуры Москвы Сергей Капков. Учредители в мэрии пытались разобраться в кризисе, поразившем ГАУ МЦДСО. Нужен был менеджер, который предотвратил бы погружение этого учреждения в хаос. Но кто мог бы возглавить проект? Пробовали окружить директора квалифицированными консультантами. Не помогло. Попробовали точно так же поработать с преемником директора. Результат был тем же. Приглашали людей из бизнеса, потом чиновников. Но корабль под названием ГАУ МЦДСО все так же шел ко дну.

Кстати, есть такая закономерность: те, кто работал замами в госучреждениях, почему-то не хотят становиться директорами. Парадоксально, но факт. Но, может быть, ответ на вопрос «почему» вы найдете на страницах этой книги.

Думаю, что на меня, как на пятого по счету исполняющего обязанности, надежд, возлагалось не больше, чем на предшественников. Возможно, присматривали замену и мне. Но вместо того чтобы окончательно пойти на дно, наш корабль вдруг поплыл. Как в истории капитана Врунгеля: беда вдруг стала победой. И – да! – наш проект получил новое название. Громоздкое и непроизносимое ГАУ МЦДСО сменилось благозвучным, энергичным и перспективным именем «Мосгортур». Теперь можно было смело идти на вечер встречи выпускников.

Сейчас, без всякой ложной скромности, «Мосгортур» стал общепризнанным лидером детского отдыха в России. Многие удивляются, узнав, что нам нет еще и трех лет. Случается, клиенты или партнеры говорят: «Уже много лет мы хотим начать с вами сотрудничество. Какое счастье, что у нас это наконец получилось!» И еще не все сразу понимают, что мы – государственное учреждение (даже внутри госсектора). Доходило и до курьезов, о которых мы расскажем чуть ниже.

За эти три года наша команда накопила абсолютно эксклюзивный опыт. Конечно, наступали мы и на грабли. Но и совершали такие дела, покоряли такие вершины, что коллегам из других учреждений оставалось только удивляться и, надеюсь, брать с нас пример. Но для того чтобы рассказать, как наша команда меняла образ детского отдыха, реорганизовывала саму систему, нужна не одна книга. Остальные, думаю, появятся позже.

Тот опыт, которым я поделюсь в этой книге, применим, в общем-то, ко всем госучреждениям, а также к значительной части бизнес-структур и, конечно же, в НКО. И не только в Москве, но и по всей России.

Продвинутые автомобилисты учатся экстремальному вождению. Я расскажу вам об экстремальном менеджменте госучреждения,когда руководителя прессуют со всех сторон, а тот еще умудряется добиваться успехов. Ведь менеджер госучреждения, по сути, – слуга двух господ. С одной стороны, он – почти бизнесмен. С другой – почти государственный служащий. Конечно, не обходится без сложностей и противоречий. Менеджер госучреждения лавирует, ищет выходы, гасит противоречия (в физике это называется демпфированием, а простой человек считает бюрократией). А главная его задача – свести вместе энергию, динамику и креативность команды с поручениями учредителя и органов власти, регламентами и аппаратной работой.