Ринад Прытков - Международный менеджмент

В США, например, существует ограничение минимального числа членов совета директоров: в разных штатах оно варьируется от одного до трех.

В Великобритании совет директоров именуется административным советом, минимальное число его членов равно двум.

Во Франции данный орган управления носит название директорат при трехзвенной модели управления акционерным обществом и совет директоров – при двухзвенной модели. Численность членов варьируется от двух до двенадцати.

В компаниях ФРГ (Германии) органом управления являете наблюдательный совет, число членов которого должно быть не менее трех, но может включать и большее их число, кратное трем. Это объясняется тем, что законодательство ФРГ предусматривает обязательное членство в высшем органе управления компанией представителей рабочих, наделенных правом голоса. Их численность должна составлять 1/ 3от общего числа членов совета.

Деятельность совета директоров сконцентрирована на руководстве важнейшими аспектами деятельности компании.

Несмотря на различия в названиях и численном составе данного органа управления, в функции совета директоров обычно входят:

– разработка генеральной стратегии развития компании;

– утверждение функциональных и деловых стратегий развития подразделений фирмы;

– выработка финансовой политики компании и утверждение текущих бюджетов;

– проведение интеграционной политики (слияний и поглощений, создания стратегических альянсов);

– проведение единой технической, кадровой и социальной политики.

Совет директоров современных международных компаний состоит из внешних и внутренних членов. Внутренние члены являются работниками компании и избираются акционерами. Внешние клены не принадлежат к персоналу фирмы, а являются представителями других компаний (банков, инвестиционных институтов, Поставщиков, образовательных и юридических учреждений). Ими также могут быть бывшие руководители компании. Почетными внешними членами совета директоров часто становятся представители политических и государственных структур.

Наблюдается также тенденция к переплетению директоратов. Такая система носит название системы личных уний и усиливает роль компании в мире бизнеса.

В США был проведен анализ работы советов директоров крупнейших корпораций, в результате которого было выявлено, что и 1981 году около 65 % в этом органе управления приходилось на профессионалов-администраторов в области бизнеса, 9 % – на преподавателей в сфере образования, 6 % – на адвокатов, 4,5 % – на консультантов, 15,5 % – на представителей финансовых, государственных и политических кругов. В среднем член совета директоров работает еще в двух других советах. Внешние члены подбираются таким образом, чтобы в их составе были специалисты в различных отраслях и с большим опытом работы. Внешние члены, так же как и внутренние, получают вознаграждение за свою работу.

Соотношение количества внешних и внутренних членов совета директоров может быть различным. Считается, что помимо повышения статуса компании введение внешних членов способствует повышению эффективности проведения заседаний совета директоров в силу повышения остроты вскрываемых проблем и глубины их исследования.

Внешние члены помогают налаживанию и укреплению связей компании с другими участниками бизнес-среды, являются источниками важной, зачастую скрытой информации, позволяющей принимать быстрые адекватные решения, сторонний взгляд на бизнес компании позволяет им вскрыть невидимые изнутри проблемы и, что еще более важно, подсказать пути их решения.

Число внешних членов в советах директоров американских компаний преобладает над числом внутренних членов. В Великобритании, ФРГ, Японии количество внутренних членов обычно больше, чем внешних. В России в крупных компаниях превалирующей является система личных уний.

Совет директоров возглавляет председатель. Он является связующим звеном между администрацией компании и ее акционерами отчитывается перед ними. Выбирается он ежегодно на собрании совета директоров.

В американских корпорациях существует также должность генерального управляющего (chief executive officer, сокращенно CEO). Он также назначается советом директоров, несет единоличную ответственность за деятельность компании и является руководителем администрации корпорации.

Генеральный управляющий осуществляет руководство текущей деятельностью компании, координирует ее работу и отчитывается перед советом директоров за финансовые и экономические результаты деятельности компании. В случае возникновения кризисных ситуаций совет директоров вправе отправить генерального управляющего в отставку. В последние несколько лет такие увольнения были произведены в компаниях Ford, CocaCola и ряде других компаний.

СЕО занимает ключевое положение в американских компаниях, по существу он является главой фирмы, его права и полномочия значительны. Именно поэтому с начала 80-х годов во многих компаниях стало практиковаться совмещение должности генерального управляющего и председателя совета директоров.

Органом коллегиальной ответственности за оперативное руководство компанией является правление. Данный орган формируется советом директоров. Количество членов правления, каждый из которых руководит определенным, закрепленным за ним участком работы (по принципу совета министров в государственном управлении), может быть различным. В большинстве международных компаний численность правления составляет 1520 человек.

Правление ежегодно отчитывается перед собранием акционер ров по итогам деятельности компании в прошедшем году и полученной прибыли.

В настоящее время роль оперативного управления компаниям повышается. Следовательно, усложняются и функции правления основными из которых являются:

– разработка тактики развития компании по основным стратегическим направлениям, определенным советом директоров;

– конкретизация решений, разработка программ на основании глобальных стратегий развития корпорации;

– осуществление текущего планирования;

– руководство основными функциональными направлениями деятельности (научно-техническими разработками, маркетингом, производством, сбытом);

– определение организационных форм управления компанией;

– распределение прав и полномочий между должностными лицами компании;

– контроль за координацией и кооперированием деятельности подразделений компании;

– проведение единой финансовой политики;

– утверждение бюджетов и отчетов компании и ее структурных подразделений;

– обеспечение внутрифирменных связей и расчетов;