Сергей Барамба - Крестовый поход ИТ-руководителя

Приказ или задача – разницы, по сути, никакой нет. Всего лишь требуется от подчиненного четкое выполнение четко определенных действий. Если на выходе хотим получить результат, максимально приближенный к ожидаемому, то задача должна быть поставлена, насколько это возможно, четко, разбита по пунктам. Поэтому, пересылая письмо (ну ведь глупо набирать все снова своими словами), я обязательно меняю тему (или хотя бы уберу выдающий пересылку «FW»), удаляю присутствие всей лишней для глаз специалиста информации. Если требуется проинформировать оригинального автора данного письма, в самом конце моего письма обязательно указываю это. Тогда это мое распоряжение, я понимаю ожидаемый результат, контролирую, и я знаю, что если я что-то неверно в задаче написал и мой подчиненный сделал, как написал я, – моя вина, это я недоработал и недосмотрел, и я целиком несу ответственность за его ошибку. Но если задача выполнена неправильно потому, что подчиненный самонадеянно начал выполнять ее по-своему, он понесет заслуженное наказание, потому что нарушил мое распоряжение.

IT-менеджером сразу, как правило, не становятся. Чаще всего вырастают из рядовых сотрудников. Главное – придя на новую должность, ни минуты не забывать, что ИТ-менеджмент – в первую очередь это «менеджмент». Когда из системного администратора вдруг становишься начальником, оказывается, что тебе не хватает многих навыков. Я достаточно часто встречаю выращенных из рядовых сотрудников начальников отделов в рамках моей работы. Они прекрасные профессионалы своего дела, замечательно разбираются во многих ИТ-технологиях. Но получается так, что, заняв новую должность, они зацикливаются на технологиях, иногда уделяют много времени процессам в ИТ-отделе и фирме в целом. Но самое страшное, что чаще всего они не умеют общаться с людьми, не понимают их. А порой даже боятся. Это влечет за собой сложности в коммуникациях как между начальником и подчиненными, так и просто между рядовыми сотрудниками внутри отдела. Нередки случаи, когда сотрудники делают параллельно одно и то же, и хорошо, если они своими действиями не мешают друг другу, а только неэффективно растрачивают время. Слова «инициативность» и «ответственность» сотрудниками отгоняются, словно назойливые мухи.

Обидно, что при таком подходе для ИТ-отдела отсутствует не только стратегическое мышление, но и даже тактическое. И каждый день превращается в череду непредсказуемости и «залатывание» по-скорому дыр. Видение будущего для ИТ-инфраструктуры лежит только в голове начальника, где-то далеко и очень смутно. Совещания собираются без повода, чаще спонтанно. Чаще всего решения толком не принимаются, нет четкого списка ответственных за выполнение задач, к четким срокам задача не привязывает. Ничего удивительно, что все потихоньку идет «вкривь и вкось». Отдел как бы существует, заявки пользователей вроде закрываются, но эффективность отдела как бизнес-единицы оставляет желать лучшего. И неудивительно, что «бизнес» на проекты денег не выделяет, лояльность к отделу со стороны окружающих отделов оставляет желать лучшего, а мотивация сотрудников ИТ-отдела не приводит к желанию креативно мыслить, и все задачи выполняются ровно на зарплату, и присутствует высокая текучесть кадров. Это неудивительно, ведь сотрудника как личность не ценят. Многие нововведения начальника подчиненными воспринимаются в штыки и скрытно саботируются, что приводит к невозможности качественно осуществить проекты. И начальник, в конце концов, деградирует до надзирателя с бамбуковой палкой в руках.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сунь-Цзы . Искусство войны. М.: АСТ; Астрель, 2012.

Библия, Притчи 23:7.

Mail Transfer Agent – сервер, который просто занимается пересылкой сообщений.

Суворов В. Самоубийство. М.: АСТ, 2003.