Нина Осовицкая - HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

Начиная с апреля 2013 года каждый соискатель проходит этот тест, в ходе которого профиль успешного продавца тщательно сверяется с каждым кандидатом, чтобы помочь рознице точно и правильно подобрать нужных людей.

Кроме того, тест позволяет определить зоны развития каждого продавца и выстроить для него индивидуальный план.

Работа над проектомначалась с изучения продавцов: нужно было понять, кто такой «правильный» продавец, чем он отличается от «неправильного» и как оценить разницу, чтобы построить фильтр отбора. Консультанты SHL отобрали 1250 самых результативных продавцов, имеющих выручку 1,8–2 млн рублей и более, и 1250 человек, замыкающих рейтинги продаж своих регионов, применив к ним батареи тестов и замеров. Исследование проводилось с помощью психометрического опросника из семейства OPQ (Occupational Personality Questionnaire). Проведя около 2500 измерений во всех регионах присутствия «Эльдорадо» и изучив две группы продавцов, консультантам удалось сформулировать критерии, различающие эти группы, и составить профиль компетенций – перечень из четырех качеств, которые делают продавца результативным в условиях корпоративной культуры и принятых стандартов работы компании.

С целью упростить принятие решения по кандидату менеджерами была разработана система присвоения «проходного балла» в виде процента соответствия кандидата идеальному профилю: при соответствии на 40 % и больше кандидат получает приглашение на работу. На 01.09.2013 тест прошли 10 877 кандидатов, и примерно 60 % из них набрали требуемые баллы.

Инструмент соответствует самым высоким требованиям надежности и прогнозирует успешность в продажах. Обучение по работе с ним прошли сотрудники отдела персонала и передали знания директорам магазинов – непосредственным пользователям продукта.

Последний этап реализации проекта начнется, когда полноценно отработают кандидаты, принятые на работу после прохождения теста. Глубокий анализ пройдут анкеты тех, кто набрал нужные баллы, но уволился во время или сразу после прохождения испытательного срока. Цель доработки – минимизировать процент ошибок при приеме.

Результаты.«Заточенный» под потребности бизнеса инструмент имеет три главные характеристики:

• уникальность. Опросник создан специально для «Эльдорадо» на основе исследования компетенций 2500 сотрудников компании, и его выводы релевантны только для соискателей «Эльдорадо» . Это ноу-хау на рынке ретейла в России;

• масштабность охвата. Тест проводится во всех регионах присутствия бизнеса «Эльдорадо» ;

• эффективность. Полученные результаты соответствуют поставленным целям: после внедрения проекта кривая увольнений резко пошла вниз, текучесть персонала в первый месяц работы уменьшилась в полтора раза. Сотрудники, прошедшие тест, продают в среднем на 14 % больше коллег.

Благодаря первичному фильтру-тесту получена значительная экономия времени руководящего состава менеджмента на собеседовании кандидатов: 40 % трафика его не проходят.

С ноября 2013 года будут оцифрованы результаты снижения текучести сотрудников, проработавших от трех до шести месяцев. Предварительные данные свидетельствуют о том, что кривая этих увольнений тоже пойдет вниз и в целом годовой KPI текучести по компании (минус 10 %) будет выполнен.

Отдельно следует отметить, что тест – «живое» образование, он будет постоянно дорабатываться и настраиваться под цели и задачи компании, которые тоже все время меняются.

Компания АДАМАС основана в 1993 году и на сегодняшний день является крупнейшим производителем ювелирных изделий в России. Она располагает производственной базой последнего поколения, обеспечивая полный цикл украшений всех ассортиментных групп. Розничная сеть АДАМАС представлена более чем 200 собственными и работающими по франшизе магазинами. Партнерская сеть АДАМАС – это свыше 3000 оптовых и розничных торговых компаний РФ, ближнего и дальнего зарубежья.

В штате АДАМАС работает более 2500 человек. Компания является весомым представителем бизнес-сообщества страны, реализует социальные и благотворительные проекты и выступает с законодательными инициативами, направленными на повышение прозрачности ювелирного рынка.

К апрелю 2012 года снизился прирост LFL-магазинов московской розницы, которые давно работали и приносили максимальную выручку в рублях. Отмечалась стагнация и низкая мотивация торгового персонала и управленческих кадров на развитие своего потенциала. Наблюдались разрывы в бизнес-процессах «магазин – офис», недостаточный контроль качества работы торгового персонала в магазинах, а также недостаточный ресурс в системе управления персоналом, несовершенство и нерегулярность его оценки, обучения и развития.

Основными целямипроекта стали усовершенствование бизнес-процессов компании, улучшение качества работы персонала и, как следствие, увеличение выручки за счет повышения качества работы сотрудников розничной сети.

Целевая аудиторияпроекта – сотрудники розничного направления компании, поскольку в работе с персоналом данной категории были выявлены проблемы.

Для решениязадачи выделили 16 магазинов московской розницы, показавших максимальную выручку в 2011 году и минимальный прирост LFL в 2010–2011 годах. На этих площадках создали полигон для внедрения новых технологий развития персонала и стандартов работы.

На предпроектной стадии провели диагностику состояния персонала и бизнес-процессов. Управляющие магазинами прошли оценку знаний, управленческих компетенций и оценку «360 градусов». В магазинах оценили показатели эффективности.

Затем организовали мотивационные интервью с управляющими, выработали планы развития. По итогам оценки реализовали кадровые решения: назначили управляющих, перевели их в структурные подразделения офиса, провели ротацию продавцов среди магазинов, неэффективный персонал уволили. Прошла сертификация сотрудников.

Для продавцов и управляющих магазинов разработали и провели обучение, после чего оценили эффективность полученных знаний. «В полях» работал тренинг-менеджер, который сопровождал сотрудников после обучения.

Для увеличения эффективности бизнес-процессов были описаны процессы торговли в магазине и процедуры взаимодействия со структурными подразделениями, создана карта процессов розницы, на корпоративном портале структурированы регламенты. На основе этих регламентов отдел обучения разработал учебные пособия по процессам розницы.