Нина Осовицкая - HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

Альбина Насибуллина,HR-директор Teleperformance Russia & Ukraine :

Все больше российских компаний активно развивают корпоративную культуру по примеру западных коллег, внедряя ценности, миссию, философию. Однако часто нововведения в сфере управления персоналом осуществляются номинально, без вовлечения сотрудников, и это большая ошибка. В результате ценности вроде бы есть, и их даже могут знать наизусть, но существуют они отдельно от сотрудников, никак не влияя на работу и результаты.

Говоря о корпоративной культуре, важно рассматривать ее сквозь призму видения рядовых сотрудников. Верят ли они в нее? Соответствует ли их ежедневное поведение ценностям компании? Умеют ли они применять их в ежедневной работе? Помогают ли эти ценности достигать успеха в рабочих задачах, карьере? Демонстрируют ли топ-менеджеры своим примером приверженность корпоративной культуре? Если ответы положительные – вы все делаете правильно. Если же сомневаетесь, то пора пересмотреть ценности компании либо изменить свой подход и инструменты поддержания корпоративной культуры, ориентируясь на реальных сотрудников, их приоритеты и принципы поведения.

Анна Иванова, руководитель департамента «Офисный подбор» компании «СТС Групп» :

Корпоративная культура представляет собой способ организации деятельности компании и отдельных сотрудников. Можно выделить два главных уровня ее функционирования – декларативный и реальный. Декларативный показывает, как представляет культуру руководство («как должно быть»). Это «правильные» нормы, которые хотелось бы видеть первым лицам компании в качестве действующих. Они закреплены в соответствующих документах, озвучиваются на совещаниях, их активно внедряют специальные отделы. Вопрос в том, действительно ли они влияют на поведение сотрудников? Чтобы декларативные нормы стали реальными регуляторами, нужно создавать систему трансляции. В нашей компании она базируется на следующих принципах.

• Общность норм и личный пример.

В компании действуют единые нормы для всех сотрудников, независимо от занимаемой должности. Более того, поведение руководства и менеджеров задает тон всему персоналу и демонстрирует элементы корпоративной культуры. К руководству предъявляются даже более жесткие требования.

• Единая система коммуникации.

Мартин Хайдеггер говорил: «Язык – дом бытия». Ключевые понятия должны иметь одинаковый смысл для любого сотрудника, нести одну и ту же смысловую нагрузку, причем и информационную, и ценностную. Важно, чтобы все в компании говорили на одном языке.

• Стимулирование и оценка поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры.

Важна скорость реакции: чем меньше времени проходит между поступком и реакцией на него, тем более разрушительно воздействие поведения на корпоративную культуру.

• Использование внешних средств.

Они являются внешними исключительно по отношению к отдельному сотруднику. «По одежке встречают…» – гласит народная мудрость, поэтому большое внимание в компании уделяется формированию офисного пространства (в самом широком смысле – как «среды обитания» сотрудника) и внешнему виду каждого.

• Система обучения.

Пожалуй, это самый очевидный канал воздействия на корпоративную культуру. В нашей компании во главу угла ставится целенаправленность и системность учебы.

• Внедрение корпоративной символики и ритуалов.

Они дают важное для любого сотрудника ощущение сопричастности и облегчают восприятие корпоративных норм.

Coca-Cola Hellenic – одна из крупнейших независимых компаний мира по розливу и дистрибуции напитков под товарными знаками The Coca-Cola Company . В России ее представляет ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» . На протяжении последних лет Coca-Cola Hellenic является одним из ведущих инвесторов среди производителей товаров народного потребления. В России сейчас на нее работают около 13 000 высококвалифицированных и прошедших профессиональную подготовку сотрудников.

В современном мире все очень быстро меняется, бизнес постоянно подвергается разным испытаниям. Например, растет стоимость сырья, и повышаются налоги. К этому можно добавить постоянно меняющуюся потребительскую среду и низкий уровень доверия покупателей. Беспрецедентные сложности, которые ставит бизнес-среда в XXI веке, компания решила преодолеть, создав особый настрой: жить ценностями Coca Cola Hellenic и демонстрировать их в любой ситуации. Поэтому основная цель данного проекта – победа в битве за умы и сердца сотрудников.

Проект «Как мы внедряли ценности!» – многоуровневая двухгодичная программа по каскадированию корпоративных ценностей на уровне всех 28 стран присутствия. Его главной задачейстало создание единой команды, связанной общим мировоззрением.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Подробнее см.: Осовицкая Н. HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик. – СПб.: Питер, 2014.

Employee Value Proposition можно перевести как ценностное предложение сотруднику. В российском HR-сообществе обычно используется аббревиатура EVP или термин «ценностное предложение работодателя».

Подробнее о Консалтинговом центре HeadHunter см. с. 303.

http://rating.hrbrand.ru

http://www.collectivelearningaustralia.com/index.php/view/products/item/24

Подробнее см.: Осовицкая Н. HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в России. – СПб.: Питер, 2014.

Золото в номинации «Мир».

Золото в номинации «Столица».

Серебро в номинации «Федерация».

Серебро в номинации «Мир», специальный приз от Career.ru в номинации «Старт карьеры».

Номинант в номинации «Столица».

Номинант в номинации «Мир».

Номинант в номинации «Федерация».

Номинант в номинации «Федерация».

Номинант в номинации «Регион».

Финалист в номинации «Мир».