Майкл Рейнор - Как думают великие компании: три правила

Напоминаем, что конкурентную позицию можно оценивать только по отношению к конкретной альтернативе. Если рассматривать пары в каждой отрасли, у нас не остается иного выбора, кроме как называть одну компанию неценовым конкурентом, а другую ценовым конкурентом {45} 45 В маловероятном случае наличия двух идентичных компаний мы бы не смогли правильно разместить их в конкурентном пространстве, потому что не имели бы никакой базы для сравнения. . При наличии трех компаний одна из них может занимать промежуточную позицию {46} 46 В распространенном выражении «застрять на полпути» ( англ. stuck in the middle) слово «застрять» имеет негативный смысл, который нам совсем не нужен, поскольку мы хотим учесть ситуации, когда пребывание «в середине», вопреки распространенным предположениям, не является столь уж разрушительным для рентабельности. . Кроме того, при наличии трех компаний не обязательно, чтобы каждая компания занимала обособленную позицию: две компании могут отличаться от третьей компании примерно одинаковым образом и, следовательно, иметь одинаковые конкурентные позиции, даже если они не являются в строгом смысле слова идентичными. Например, «стайер» и «середнячок» могут участвовать в ценовой конкуренции (в сравнении с неценовой конкурентной позицией компании-«чудотворца»), а остальные различия между ними могут быть несущественными.

Таблица 5 . Конкурентные позиции в пределах троек [5] Категория эффективности: MW – «чудотворец»; LR – «стайер»; AJ – «середнячок». Тип траектории: К – устойчивая (удержание НЦКП); F – восходящая (укрепление НЦКП); L – нисходящая (ослабление НЦКП); OTH – иная.

Источник: анализ, выполненный авторами.

Наконец, количественная оценка конкурентной позиции отличается от измерения высоты или веса, и позиция, которую мы приписываем той или иной конкретной компании, может быть оспорена. В этой и двух последующих главах мы подробно объясним, почему мы считаем, что конкурентные позиции компаний в наших тройках в таблице 5 определены точно. Пока что мы просим вас принять эти утверждения на веру, с тем чтобы позже, по мере развертывания аргументации, вы смогли оценить их правильность.

Такое распределение компаний по классификационным категориям позволяет заметить, что различия в эффективности, по-видимому, в значительной степени связаны с различиями в конкурентных позициях: мы можем более чем на 90 % быть уверены, что компании, отнесенные к разным категориям эффективности, будут иметь разные конкурентные позиции (см. табл. 6, а также приложение G «Статистический анализ малых выборок»). Кроме того (и это намного важнее), мы обнаружили, что компании с неценовыми конкурентными позициями – это, как правило, «чудотворцы», компании с промежуточными позициями – это, как правило, «стайеры», а компании с ценовыми конкурентными позициями – это, как правило, «середнячки».

Значения в строках показывают вероятность связи между категорией и конкурентной позицией; то есть вероятность того, что компании-«чудотворцы» в нашей выборке не случайным образом распределены по трем типам конкурентной позиции, а, как правило, имеют неценовые конкурентные позиции, составляет 97,5 %.

Значения в столбцах показывают вероятность связи между конкурентной позицией и категорией; то есть вероятность того, что компании из нашей выборки, имеющие ценовые конкурентные позиции, не случайным образом распределены по трем категориям эффективности, а, как правило, относятся к «середнячкам», составляет 94,1 %.

Таблица 6 . Какие конкурентные позиции чаще обеспечивают лучшие показатели?

Источник: анализ, выполненный авторами.

Напомним, что для каждой из наших двух категорий компаний с выдающимися показателями («чудотворцы» и «стайеры») мы выделили четыре возможных типа траектории: удержание НЦКП (Kept It), ослабление НЦКП (Lost It), укрепление НЦКП (Found It), другой тип траектории (Other). Это позволяет нам характеризовать позицию каждой компании отдельно в периоды повышенной и пониженной относительной эффективности. Например, Maytag – это компания-«чудотворец» с траекторией ослабления НЦКП. Период ее повышенной эффективности – это 1966–1989 гг., и в эти годы ее конкурентная позиция определялась неценовыми факторами. В течение этого периода абсолютные значения ФР у нее неуклонно снижались. В начале 1980-х ее конкурентная позиция стала смещаться в сторону ценовой конкуренции, и к тому времени, когда указанный период повышенной относительной эффективности у нее закончился, она вела уже в основном ценовую конкуренцию и занимала такую позицию в течение всего периода пониженной относительной эффективности – в 1990–2005 гг. Это характерно для выдающихся компаний с траекторией ослабления НЦКП: утрата неценовой конкурентной позиции, по-видимому, становится основной причиной снижения относительной эффективности. Напротив, выдающиеся компании с траекторией укрепления неценовой конкурентной позиции (НЦКП), в особенности «чудотворцы», как правило, входят в период повышенной относительной эффективности именно вследствие смещения конкурентной позиции в направлении неценовой конкуренции.

На приведенной ниже схеме представлены обобщенные результаты регрессионного анализа, подробно описанного в приложении H «Изменения конкурентной позиции и изменения рентабельности». Вдоль вертикальной оси отображаются изменения конкурентной позиции компании со временем (смещается ее конкурентная позиция в сторону усиления ценовой конкуренции, или в сторону усиления неценовой конкуренции, или остается неизменной по сравнению с другими компаниями в данной тройке). Помните, в главе 1 мы отметили, что конкурентная позиция у Heartland в этом отношении со временем не изменялась, а у Maytag изменялась, смещаясь в направлении усиления ценовой конкуренции. По горизонтальной оси откладывается наша зависимая переменная – относительная рентабельность, то есть отображается траектория компании: у компаний с траекторией ослабления НЦКП показатели снижаются, у компаний с траекторией удержания НЦКП они существенно не изменяются, а у компаний с траекторией укрепления НЦКП они увеличиваются.

Рис. 1.Изменения конкурентной позиции и изменения эффективности [6] Условные обозначения: MW – «чудотворец»; LR – «стайер»; К – удержание НЦКП; F – укрепление НЦКП; L – ослабление НЦКП; OTH – другая траектория. * Publix и Stryker выходят за пределы наших формальных граничных значений для смещений вверх в отношении эффективности, но их качественные результаты позволяют с достаточной уверенностью предполагать, что они могут быть компаниями-«чудотворцами» с траекторией укрепления НЦКП. О компании Stryker будет подробнее рассказано в этой главе, о компании Publix – в главе 4. В приложении H представлены результаты регрессии для Publix Super Markets и Stryker с траекториями соответственно укрепления НЦКП и удержания НЦКП. ** Хотя траектория Merck формально относится к категории «другие», здесь мы рассматриваем ее как компанию с траекторией удержания НЦКП. Подробнее см. главу 5.