Майкл Рейнор - Как думают великие компании: три правила

Анализ данных ведущих дискаунтеров и Family Dollar (а на самом деле – любого ретейлера, предлагающего «исключительную ценность») указывает на все большее сближение обеих моделей. Наш анализ идентифицирует главные тенденции, которые определяли различия между этими двумя концепциями более 30 лет. Эта конвергенция, наблюдаемая в течение последних пяти лет или около того, по-видимому, частично обусловлена успехами ретейлеров, предлагающих «исключительную ценность» и потеснивших традиционные мегамаркеты-дискаунтеры (стимулируя активность подражателей), а частично стремлением тех же ретейлеров к росту за счет проникновения на традиционную делянку дискаунтеров.

Возникает соблазн рассматривать преимущество компании Merck как обычный случай эффекта масштаба. Но эффект масштаба проявляется в виде снижения себестоимости единицы продукции вследствие увеличения общего объема. В данном случае это не так: похоже, что себестоимость единицы продукции у Merck, если учесть цену единицы продукции, не была ниже, чем у Eli Lilly. А если вспомнить о превосходстве Eli Lilly по валовой прибыли, то получается как раз наоборот. Преимущество Merck становится очевидным только после покомпонентного анализа всех затрат, связанных с производством и продажей лекарственных средств. Подробное обсуждение переменных и постоянных элементов затрат для этого случая представлено в главе 5.

Здесь также нет необходимости идти на компромиссы. Вообще говоря, вполне можно представить себе компанию, имеющую более высокие цены, более высокую прибыль и меньшие затраты, чем у конкурентов. Такие компании и на самом деле существуют: на некоторых рынках бытовой электроники, например, на рынке планшетов, Apple, благодаря своей совершенно особой конкурентной позиции, выделяется и минимальными затратами (объемы производства снижают себестоимость производства, а эффективность продаж позволяет снизить их себестоимость), и максимальными ценами. Мы утверждаем (и намерены подробно обосновать свое утверждение в главе 4), что компании с выдающейся рентабельностью в реальности вынуждены идти на компромиссы, предпочитая увеличение доходов снижению расходов.

Sean Gregory. Abercrombie & Fitch: Worst Recession Brand? // Time, August 25, 2009.

Эти рекомендации взяты, соответственно, из следующих работ: Jim Collins . Good to Great. HarperCollins, 2001, Paul Nunes and Tim Breene . Jumping the S-Curve. Harvard Business Review Press, 2011, William Joyce and Nitin Nohria . What Really Works. Harper-Business, 2004 и Alfred Marcus . Big Winners and Big Losers. FT Press, 2005.

См.: Jim Collins and Morten T. Hansen . Great by Choice. HarperBusiness, 2011, Collins’s Good to Great (op. cit.), и Matthew S. Olson and Derek van Bever . Stall Points. Yale University Press, 2009.

Не мы первые попытались бросить критический взгляд на этот жанр, и в частности на эти произведения. См. прежде всего Phil Rosenzweig . The Halo Effect… and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers. N. Y.: Free Press, 2007 и Jeffrey Pfeifer and Robert I. Sutton . Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense: Profitingfrom Evidence-Based Management. Boston: Harvard Business School Press, 2006.

См.: Michael J. Mauboussin . The Success Equation: Untangling Skill and Luck in Business, Sports, and Investing. Boston: Harvard Business Review Press, 2012.

Jerker Denrell . Random Walks and Sustained Competitive Advantage // Management Science 50 (7), July 2004. P. 922–934.

В научной литературе замечены отдельные попытки решить этот вопрос. Многие цитаты, приведенные в наших статьях (см. прим. 12), взяты из этой работы. Из всех творений консалтинговых фирм только «Созидательное разрушение» (Creative Destruction) решает эту проблему в лоб. Кроме этого исследования, сделанного по заказу McKinsey , см. также Janamitra Devan, Matthew B. Klusas and Timothy W. Ruefli . The Elusive Goal of Corporate Outperformance // McKinsey Quarterly, 2007; это трехстраничное исследование, опубликованное только в Сети, в котором используются некоторые методы, представленные Руфли в его научной работе (Руфли – профессор Университета штата Техас в г. Остин; здесь преподает также наш консультант по статистике Энди Хендерсон).

W. Edwards Deming . Out of the Crisis. The MIT Press, 2000. Впервые опубликовано в 1986 г.

См.: Michael E. Raynor, Mumtaz Ahmed and Andrew D. Henderson . Are «Great» Companies Just Lucky? // Harvard Business Review, April 2009; Andrew D. Henderson, Mumtaz Ahmed and Michael E. Raynor . Where Have You Gone, Joe DiMaggio : Just what is really great business performance? // Ivey Business Journal, May/June 2009; Michael E. Raynor, Mumtaz Ahmed and Andrew D. Henderson . A Random Search for Excellence: Why «great company» research delivers fables and not facts // Deloitte, 2008 ( www.deloitte.com/us/persistence); Andrew D. Henderson, Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed . How Long Must a Firm Be Great to Rule Out Luck? Benchmarking superior performance // Best Paper winner, Academy of Management Proceedings, 2009; Andrew D. Henderson, Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed . How Long Must a Firm Be Great to Rule Out Luck? Benchmarking sustained superior performance without being fooled by random walks // Strategic Management Journal, April 2012.

В работе «Великие по собственному выбору» (Great by Choice) Джим Коллинз и Мортен Хансен обсуждают воздействие неожиданных событий (фактора удачи) на корпоративную эффективность и приходят к выводу, что компании с большей рентабельностью реагируют на изменения ситуации более эффективно, то есть более эффективно используют внезапно открывающиеся возможности и минимизируют воздействие неожиданных неблагоприятных факторов. Проблема, однако, заключается в том, что компании, числящиеся высокорентабельными, не всегда наглядно демонстрируют свою высокую рентабельность. Мы не можем точно установить, действительно ли данная компания продемонстрировала собственную высокую рентабельность – выше той, которой можно было бы ожидать просто при удачном стечении обстоятельств. Объяснение постфактум того, что произошло на самом деле, не просто всегда возможно – оно, по сути, неизбежно, учитывая склонность человеческой натуры к ретроспективному привнесению смысла в цепочки событий. Следовательно, поиск объяснений имеет смысл только в тех случаях, когда вы сначала нашли веские основания полагать, что существует нечто заслуживающее объяснения.

Вообще говоря, в качестве целевых значений рентабельности можно задать любую комбинацию оценок по 10-балльной системе и использовать наш метод для выделения компаний, которые являются «исключительными», поскольку они добивались нужного результата чаще, чем можно было ожидать. Если кто-то вдруг решит, что это должны быть оценки в 2, 6 и 8 баллов, он может поискать компании, которые получают такие несмежные оценки чаще, нежели следует из теории вероятностей.

Наши диапазоны рентабельности содержат в себе определенный потенциальный «люфт»: существуют компании, которые набрали достаточное число 9-балльных оценок, чтобы уменьшить число лет пребывания в диапазоне оценок 6–8 баллов, необходимое для получения статуса «стайера», но недостаточное число 9-балльных оценок, чтобы получить статус «чудотворца». Мы не исследовали эти компании, потому что хотели обеспечить более четкое разделение наших выдающихся компаний по категориям, чтобы у нас было больше шансов заметить явные различия в поведении. Однако при анализе частоты появлений статистически значимой исключительной рентабельности в других исследованиях успеха мы включали в категорию выдающихся компаний тех, кого мы будем называть «суперстайерами».