Дженнифер Грин - Постигая Agile

Но видя в Agile лишь инструменты, технологии и методы, вы делаете только первый шаг на пути к «переходу к гибким технологиям» – и это создает проблемный побочный эффект. Взгляните на ситуацию с точки зрения Дэна. Как разработчик и архитектор он будет концентрироваться на том, что непосредственно влияет на развитие: методах, которые помогают ему улучшить код путем устранения или предотвращения ошибок, инструментах, позволяющих выполнять сборку быстрее и проще, и практиках, улучшающих способы разработки, проверки и сборки кода.

Джоанна как руководитель проекта прежде всего заботится о затратах на создание ПО и качестве результатов. То есть она будет концентрироваться на инструментах, которые помогут ей понять проект, наладить коммуникации, составить сметы и оценить усилия. Бизнес-пользователь, например Том, как правило, заинтересован, чтобы ПО обслуживало бизнес и было привлекательно для различных методов, помогающих команде правильно понимать то, чего хотят пользователи, поэтому ПО, которое они создают, имеет ценность. А руководитель команды, например Брюс, хочет убедиться, что все в команде движутся в одном направлении, коммуникации налажены и происходит обучение на собственном опыте. Они ищут инструменты, которые помогут в этом.

В частности, один из agile-подходов – пользовательская история – это способ выразить конкретную потребность пользователя. Она, как правило, записывается в виде нескольких предложений, часто на карточках, иногда в строго определенном формате, но порой и в свободной форме. Например, одна пользовательская история из проекта «Музыкальный автомат» звучит так: «В качестве постоянного посетителя этого бара я хочу иметь возможность проигрывать новый хит, который был выпущен сегодня».

Каждый человек в команде судит о пользовательской истории по-своему.

• Джоанна, менеджер проекта, которая пытается стать scrum-мастером, рассматривает пользовательскую историю как работу, которую нужно сделать, аккуратно упаковать и приготовить к сборке. Она записала каждую историю на карточку и прикрепила их к доске, чтобы держать все под контролем.

• Дэн, ведущий разработчик и архитектор, видит эту историю как небольшую часть всего функционала, написанную в доступной для понимания форме. Он может разбить историю на задачи, создать учетную карточку для каждой из них и написать свое имя, когда начнет с ними работать. Когда он закончит с разработкой, то переместит их в ту часть доски, где располагаются выполненные задачи.

• Том, владелец продукта, считает пользовательскую историю ценностью, которая будет предоставлена компании, потому что это позволяет ему видеть связь между тем, что создает его команда, и тем, что пользователи будут делать с уже разработанным ПО. Пользовательские истории помогают ему разговаривать с клиентами, чьими счетами он управляет. Именно благодаря им он способен понять, чего ждут клиенты от программного обеспечения для музыкальных автоматов, и гарантирует, что каждая история представляет собой то, что на самом деле нужно пользователю.

• Брюс, руководитель команды, рассматривает пользовательскую историю как конкретную цель, вокруг которой можно организовать команду. Он помогает выстраивать истории в порядке приоритетности и использует прогресс для поддержания мотивации команды.

Добавление пользовательских историй к такой команде, как эта, поможет улучшить способ разработки ПО, потому что каждый из четырех участников увидит, что история полезна лично ему.

Но это может сработать и против команды. В прошлых проектах Дэн имел подробную спецификацию, что оставляло мало места для маневра, теперь же он получил свободу принимать решения. Это хорошая практика, но она способна вызвать некоторые проблемы. Когда Дэн написал код для пользовательской истории «новейший хит», он думал, что нужна функция, позволяющая постоянному посетителю бара проигрывать любую песню, как только она будет загружена на сервер. Но после ее демонстрации Тому в конце итерации возникла дискуссия. Том объяснил: новые песни в музыкальном автомате означают, что владельцы бара должны платить более высокое роялти. Он обсудил с ними все детали, позволяющие постоянным клиентам проигрывать последние хиты максимально часто, но все же не настолько, чтобы это привело к чрезмерным затратам. Дэн был очень расстроен. Это означало, что ему придется полностью переписать б о льшую часть функций. А Тома возмущало, что первый выпуск программы не будет включать эту функцию.

Если бы Дэн понял, что пользовательская история была важна для Тома, чтобы показать, в чем нуждаются потребители, то он, возможно, обсудил бы с Томом, какое ПО необходимо, прежде чем приступить к программированию. И наоборот, если бы у Тома было время подробнее узнать о том, как Дэн собирается писать программное обеспечение на основе ограниченного знания пользовательской истории, то, возможно, он убедился бы, что разговор необходим в начале итерации. Но общения не было, и поэтому проект столкнулся с теми же проблемами, что и в прошлых водопадных проектах: разработчики делали неверные предположения, писали код, а потом меняли его. Хотя этого можно было избежать, ведь после изменений он становился более хрупким.

Если каждый человек думает только о своей роли, рассчитывая, что конкретный способ описания пользовательской истории поможет ему, и не следит за тем, как остальные члены команды используют данную историю либо другой agile-инструмент, технику или метод, это может привести именно к тем проблемам, с которыми столкнулись Дэн и Том. Мы называем это раздробленным видением, потому что у каждого человека свой взгляд на тот или иной agile-инструмент.

Теперь распрощаемся с командой разработчиков потокового музыкального автомата – мы больше не будем вспоминать о ней в этой книге. Смогут ли они преодолеть свои проблемы и закончить сборку программного обеспечения? Продолжив читать эту главу, вы, возможно, обнаружите идеи, которые могли бы им помочь.

Когда каждый член проектной команды смотрит на применяемые методы лишь со своей позиции, постоянно возникают старые проблемы. В годы кризиса программного обеспечения разработчики сразу погружаются в ПО, не тратя время на то, чтобы понять потребности пользователей. О новых требованиях они узнают в середине проекта и вынуждены удалять из программы часть кода, чтобы заменить его. Многие agile-методы направлены на формирование у команд четкого понимания потребностей заказчика с самого начала проекта, что помогает избежать больших объемов неэффективной работы. Но когда в команде не налажены коммуникации – например, разработчик создает код и «спихивает» его владельцу, не задумываясь об истинных потребностях клиента, – это может привести к однообразным проблемам, которые придется решать постоянно.