Дженнифер Грин - Постигая Agile

Что касается владельцев продуктов, их радует, что Agile дает возможность решать именно те задачи, которые нужны пользователям. Ведь до этого им приходилось констатировать, что контроль над проектом утерян, и лишь беспомощно наблюдать, как команда программистов собирает прошлогоднее ПО, потому что последний разговор с пользователями состоялся именно в прошлом году. Но владелец продукта будет по-прежнему разочарован, зная, что пишет пользовательские истории лишь для того, чтобы обнаружить: команда исполняет не совсем то, что он имел в виду. Команда считает, что владелец продукта ждет от нее угадывания его мыслей, а владелец, напротив, полагает, что эти люди хотят узурпировать все его время и постоянно слышать ответы на любые имеющиеся у них вопросы.

Такой же разрыв происходит и с другими ролями в проекте. Менеджеры проектов и лидеры команд счастливы, что разработчики взяли на себя создание структуры и конкретизацию целей. Они отмечают постепенные улучшения, но, к сожалению, не фундаментальные изменения в работе. Последние невозможны, если члены команды работают, соперничая друг с другом. Менеджер проекта, который видит пользовательские истории, приклеенные к доске в качестве прямой замены диаграммы Ганта в файле Microsoft Project, но продолжает по привычке «командовать и контролировать», будет часто реагировать на изменения в проекте, требуя от команды работать сверхурочно, чтобы не отставать от первоначального плана. Руководитель команды может занять жесткую позицию, ограждая сотрудников от дополнительных задач, пересматривая график с точки зрения сроков или сокращения объема работ. И менеджер проекта, и руководитель команды могут улучшать проект, но если бы они рассматривали перспективы с точки зрения друг друга, то могли бы избежать конфликта и при этом достичь хорошего результата.

Другими словами, когда не налажены коммуникации, каждый на своем месте может использовать новые инструменты (пользовательские истории), но придерживается старых установок, что вызывает трения в команде. Новые инструменты лучше, поэтому дела идут успешнее. Но члены команды действительно не чувствуют большой разницы, потому что возвращаются прежние конфликты. И тогда рождается недоумение: неужели это все, что может Agile?

Как показывает опыт, многие команды столкнулись с подобной проблемой при внедрении отдельных практик и получили закономерный результат – «лучше-чем-ничего». Компания VersionOne разрабатывает гибкие программные инструменты и способствует развитию agile-сообщества во многих областях. Но ее главная заслуга – публикуемые ежегодно State of Agile Development Survey. Результаты 2013 года [11]демонстрируют, что многие команды добились улучшений, применяя agile-методологии.

• 88 % опрошенных VersionOne в рамках проекта State of Agile Development Survey 2013 заявили, что их компании занимались гибкой разработкой.

• 92 % респондентов сообщили о произошедших за год улучшениях во всех областях их деятельности и оцененных в результате проведенного опроса. Ведущие категории – способность управлять изменяющимися приоритетами (92 %), повышение производительности (87 %), улучшение обзора проекта (86 %), улучшение командного духа (86 %) и повышение качества программного обеспечения (82 %).

Хотя команды agile-проектов продвигаются быстрее и лучше реагируют на изменения, они часто терпят неудачу из-за культурных и мировоззренческих различий между водопадной и гибкой методологиями. Респонденты указали три основные причины провалов agile-проектов: «отсутствие опыта в использовании гибких методов», «философия компании расходится с agile-ценностями» и «внешнее давление со стороны тех, кто придерживается водопадной модели».

Когда новые команды начинают работать по agile-методологиям, они сталкиваются с проблемами. Чаще всего это происходит, потому что они не изменили водопадных способов работы. Пример команды проекта «Музыкальный автомат» показал: недостаточно просто добавить новую практику, чтобы решить проблемы, которые вызывают конфликты и мешают изменениям. Участники проекта «Музыкальный автомат» могли утверждать, что имеют опыт гибкой разработки, но во многих отношениях они оставались водопадной командой, начавшей применять некоторые важные agile-инструменты. (Дэйв Вест из аналитического агентства Forrester Research придумал специальный термин для подобных ситуаций: Water-Scrum-Fall [12].) Другими словами, они стали самой эффективной водопадной командой.

То, что создают люди, часто зависит от того, на чем они сосредоточены. Чем больше люди сосредоточены на своих личных целях, а не на целях команды, тем меньше шансов, что они будут иметь реальную ценность для компании.

Это парадоксально для команды, которая пытается работать с использованием Agile. Команды, которые концентрируются только на отдельных методах, в конечном итоге видят улучшение только в тех областях, в которых они и так сильны. Причина в том, что члены команды могут сосредоточиться только на том, что они уже хорошо знают, а для того, чтобы расширить эти знания, необходимо правильно организовать процесс обучения. Просить команду улучшить то, чего они не знают, кажется завышенным требованием.

Рис. 2.2. Отдельные члены команды стремятся добавить agile-практики в те области проекта, где уже есть успехи, поэтому улучшения происходят только в этих местах. Вот почему раздробленное видение приводит к результату «лучше-чем-ничего»

Вот почему команды, которые внедряют отдельные элементы Agile, часто становятся успешнее, чем были до этого. Они применили лучшие методы к тому, что уже умеют делать на отлично, поэтому и добились заметного прогресса. Но они еще не затронули некоторые области проекта, поскольку методы, влияющие на них, пока не привлекли внимания кого-либо из разработчиков, поэтому часть проблем, влияющих на эти области, не была устранена. А ведь именно эти области зачастую мешают команде быть гиперпродуктивной и достигать высоких результатов.

Как же решить эту проблему?

Налаживание связи помогает команде лучше управлять изменениями.

Планирование в команде важнее, чем чрезмерное документирование плана и слепое следование ему.

Программные проекты были непредсказуемы и имели плохие результаты начиная с 1960-х годов, эта ситуация называлась «кризис программного обеспечения».

Многие команды пытаются «внедрять Agile», после того как им удалось улучшить с его помощью те направления, которые и так были успешны.