Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

По каким параметрам вы заметно слабее своих конкурентов?Что вы сделаете, чтобы выйти на уровень, приемлемый для клиентов (быть лучшим во всем – невыгодно)?

Оцените отдельные направления своего бизнеса. Примите решение по каждому: оставить, как есть/развивать/трансформировать/закрыть.

На деятельность вашей компании влияет множество людей и организаций. Вы также влияете на них. Их называют «стейкхолдеры» [55] От английского слова stakeholder: участник совместного дела; пайщик. , или «ключевые заинтересованные стороны».

От того, как вы взаимодействуете с ними, зависит успешность, а порой и само существование вашей организации. Если вы забудете учесть интересы кого-либо влиятельного, то он может «выпить вам немало крови».

Некоторых стейкхолдеров мы уже рассмотрели (владелец, клиенты, конкуренты). Однако есть и другие: рассмотрим общий принцип работы с ними.

1. Для начала надо выявить стейкхолдеров своей компании. Для типичной коммерческой организации это:

• владелец;

• инвесторы, кредиторы;

• руководители разного уровня;

• сотрудники;

• клиенты;

• поставщики и подрядчики;

• конкуренты;

• государство;

• различные «органы», чиновники;

• местное население;

• общественные организации и т. д.

Пример 25. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Крышующие» силовики или просто бандиты, участковый, конкретные должностные лица (администрация рынка, начальник отдела лицензирования, руководитель департамента землеотвода) – это тоже стейкхолдеры. Все те люди, которым бизнесмен дает взятки прямо или косвенно через некие преференции, – это тоже стейкхолдеры» [56] См. п. 10.1 «Антикоррупция». .

2. После этого – определяем их требования к нашей компании.

Любая организация конкурентоспособна настолько, насколько она соответствует этим требованиям.

Что им от нас нужно? Понятно, что деньги нужны всем. Но не только. Чем лучше вы понимаете потребности каждой стороны, тем больше у вас неденежных рычагов влияния на них. А значит, вы можете платить им меньше, увеличивая свою прибыль. Например, сотрудникам важна не только зарплата. Более того, лояльности к компании за деньги не купишь. Клиентам тоже важны не только скидки – гораздо лучше понять их настоящие потребности и качественно удовлетворить их, пусть и за бóльшие деньги, чем у конкурентов.

Поэтому я предлагаю не концентрироваться на финансовых интересах: с ними и так все ясно.

При анализе учитывайте не только формальные интересы, к примеру, руководителя, но и личностные. Часто именно они влияют на действия людей, а значит, и организаций.

Например:

3. Оцените, насколько ваш бизнес удовлетворяет требованиям своих стейкхолдеров и что вы можете сделать, чтобы повысить их удовлетворенность.

Некоторых стейкхолдеров есть смысл спросить напрямую, насколько они довольны работой с вами и что еще они от вас хотят. Примерно так, как вы делали с клиентами [57] См. п. 1.4. «Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества». .

Замечу, что это относится в том числе и к поставщикам. Например, насколько четко вы ставите им задачи? Не меняете ли их по ходу выполнения работ? Взаимовыгодное партнерство полезно обеим сторонам.

Определите стейкхолдеров вашей компании и их требования к ней. Узнайте у них, что вы можете сделать, чтобы повысить их удовлетворенность.

Подобный анализ есть смысл проводить предельно конкретно: с именами и фамилиями. Иначе в нем практически нет смысла.

Если их много, проработайте только самых важных.

4. Конечно, у вас тоже есть требования к стейкхолдерам.

Например, к поставщикам: чтобы выполняли ваши заказы точно по спецификациям, в срок и за разумные деньги. Чтобы имели опыт решения задач, подобных вашим. Чтобы были надежны и предсказуемы.

К государственным органам – чтобы не сильно вмешивались в вашу работу.

Определите свои требования к стейкхолдерам.

Они знают ваши требования? По опыту, часто – нет. Возможно, стоит договориться с ними и письменно зафиксировать ваши соглашения [58] Подробнее см. описание концепции «клиент – поставщик» в главе 3 «Бизнес-процессы». .

5. Различные стейкхолдеры по-разному относятся к вашему бизнесу (от противника до энтузиаста) и имеют на него разное влияние. Вас такое положение вещей может устраивать или нет.

Разработайте план по воздействию на наиболее существенных стейкхолдеров своего бизнеса.

Возможны самые разные решения. Например, местные жители выступают против расширения вашего производства. Может быть, сделать что-нибудь полезное для города и широко осветить это в СМИ? Или провести PR-кампанию, которая покажет людям их выгоду от вашего развития: создание новых рабочих мест и т. д.?

Чем менее затратные методы вы используете, тем более эффективны как руководитель. Если же все ваши мысли крутятся вокруг «покупки» того или иного заинтересованного лица, ваш бизнес вряд ли можно назвать эффективным и этичным [59] См. п. 10.1 «Антикоррупция». .

Бизнес – это механизм, который предназначен для того, чтобы стабильно и предсказуемо приносить выгоду – как минимум своим владельцам.

Компания – это « клиентопровод», который преобразует пожелания клиентов в прибыль для бизнеса. И чем больше его производительностьи стабильнее работа – тем лучше. Со временем компания обрастает «наростами», и ее эффективность снижается. Надо прочищать. Самим или при помощи консультантов. Владельцу необходимо лично управлять наведением порядка в бизнесе.

Собственнику важно разделить роли владельцаи управляющего. Это дает свободу. Бизнес – инструмент владельца. Поймите свои личные цели и как бизнес поможет вам их достичь. Основная задача владельца – хотеть. Уровень амбиций собственника – основа успеха компании.

Бизнес – это проекциясвоего хозяина. Чтобы в нем что-то изменилось, вам нужно поменять собственный образ мыслей.