Игорь Вагин - Уроки наставничества. Как быстро и эффективно обучать сотрудников

Позднее, уже в другом министерстве, я такого блока информации, увы, не получил. А потому мне пришлось потратить куда больше времени, чтобы разобраться, что и как там работает.

Кстати, позднее мне там же дали серьезное задание: подготовить отчет о деятельности нескольких институтов, работавших в рамках госпрограммы. Я обратился к приятелю (который некогда и пригласил меня на работу в министерство). Тот залез в свой компьютер, нашел готовые варианты подобных отчетов, и разъяснил мне, какие должны быть в них показатели и критерии. Закончив работу, я показал ее другу: тот подкорректировал отчет и помог его дополнить. В итоге руководство осталось довольно! Вот вам и пример наставничества на рабочем месте .

Следующий важный момент – мотивация. Наставник должен настроить стажера на эффективное обучение, пробудить в нем желание учиться. То есть, необходимо объяснить, каким будет его вознаграждение за все «мучения»: например, он сможет эффективнее взаимодействовать с клиентами, станет интереснее и качественнее выступать, получать меньше стрессов на работе и т. п.

Хороший наставник мастерски умеет воодушевлять обучаемого. Ведь у стажера далеко не всегда все получается. Поэтому необходимо напоминать о его прошлых удачах («ресурсных состояниях»), фиксировать успехи в выполнении тех или иных элементов, оказывать чисто человеческую эмоциональную поддержку. Словом, убедить стажера: обучение несложно, рано или поздно он сумеет овладеть нужным навыком или компетенцией, требуется лишь немного времени и практики. Здесь помогут «экскурсии в прошлое»: мол, когда-то ты ни ходить, ни говорить, ни читать, ни ездить на велосипеде не умел. Но ведь освоил, научился! И этот навык освоишь!

Не последний вопрос – в умении предоставлять обратную связь. В чем проблема многих наставников? Пару раз продемонстрировав эффективный образ действий, они считают, что стажеру навык понятен. Ан нет! Это наставнику все и без того ясно. Но далеко не все обучаемые умеют схватывать на лету. По собственному опыту работы с разными компаниями знаю, что обычно при наставничестве в переговорах или продажах принято лишь один раз приводить стажера на переговоры, а со второго-третьего раза ему полагается уже самому выступить переговорщиком или продавцом-консультантом. Но для многих этого мало! Практика показывает, что полностью откорректировать навык получается лишь с третьей-четвертой попытки. Даже относительно простое действие надо повторить три-четыре раза, иначе в голове оно не «уложится». Да, у иных уникумов все и с первого раза получается, но таких меньшинство. А если навык достаточно сложен (например, при продажах комплексных услуг или продуктов), наставнику придется провести для стажера несколько показательных встреч подряд. Для качественной отработки навыков делегирования, презентации и т. п. примера наставника мало, нужны групповые занятия, чьи участники дополняют работу друг друга. В этом, кстати, состоит заметное преимущество групповых тренингов перед индивидуальным наставничеством: участники сравнивают себя с другими, с их позитивным и негативным опытом, получают от окружающих дополнительную информацию и испытывают чувство единства (мол, не у меня одного такие проблемы, другие как-то их решают и я решу!).

Наставничество – индивидуальный способ обучения. И немалая доля ответственности за успех лежит на плечах стажера. Даже самый лучший наставник будет бесполезен, если сотрудник упорно не желает усваивать новое и всячески увиливает от работы.

В идеале стажер должен обладать следующими качествами:

● желанием решить свою проблему, достичь цели, «вырасти», и готовностью взять на себя ответственность за это;

● доверием и лояльностью к компании в целом;

● доверием к наставнику;

● наличием базовых знаний и навыков в «проблемной» области (достаточно хотя бы минимального их количества)

Вот почему многие наставники, прежде чем начать работу заполняют своеобразную «таблицу потенциала» будущего стажера. Выглядеть она может следующим образом:

Существует ряд внутренних проблем, которые нередко мешают стажерам эффективно «впитывать» знания, предоставляемые наставником. Препятствия могут быть следующими:

● «шоры» прежнего опыта, ограничивающие предубеждения;

● желание переложить на другого ответственность за свое обучение;

● предубеждения по поводу собственных возможностей («хорошо», «плохо», «можно», «нельзя», не имеющие под собой реальных оснований);

● низкая самооценка, неверие в собственные силы;

● низкий энергетический уровень (плохой физический и психический тонус мешает человеку развить свои возможности в полной мере);

● отсутствие модели самообучаемости: порой поражает нехватка каких бы то ни было навыков у людей, которые постоянно посещают курсы, читают книги или смотрят передачи про интересующий их предмет (им уже по сорок-пятьдесят лет, а они так и не научились учиться!);

● неоправданные ожидания (каждый мечтает стать первым и почему-то считает, что это должно случиться в ближайшее время и без особых проблем), чьей оборотной стороной бывают неизбежные разочарования.

Таким образом, при обучении стажера наставник должен отслеживать три важных момента:

● обучаемость стажера;

● уверенность стажера в себе и своих возможностях;

● уровень мотивации стажера (он должен быть замотивирован, как на обучение, так и на работу в компании, причем именно на этом месте, в данной должности).

Нередко бывает и так: обучил наставник стажера – и их отношения изменились. Наставники отмечают, что, становясь увереннее в себе, стажеры уже не воспринимают их как учителей. А кое-кто говорит, что наставник вообще ничего ему не научил! Я в таких случаях вспоминаю народную мудрость: «Благодарность – самый скоропортящийся товар!».

Что отличает хорошего наставника? Он знает что, как и когда нужно сказать! Поэтому, приступая к очередному занятию, приготовьтесь и решите для себя: