Татьяна Кожевникова - HR как он есть

Яне Солохиной-Блейзиг, Александру Мосолову, Виктории Лысиковой-Трифоновой, Анастасии Маслянской-Арнхольд, Анне Флоренцевой, Александре Стояновой, Анне Ивлевой, Анне Сапрыкиной, Оксане Фроловой-Кургановой, Ольге Исакиной, Ольге Новиковой, Оксане Кармишиной, Елене Каминской, Наталье Незнановой, Ларисе Струцкой, Валерию Карезину, Павлу Сушкову, Марии Калининой, Андрею и Марии Афониным, Ольге Чушевой-Геговой, Дмитрию Артюшкину, Татьяне Сороке, Марине Арзамасцевой, Елизавете Шибановой, Надежде Усовой, Вере Кудряшовой, Ирине Соколенко, Маргарите Трусиловой, Сергею Пескову, Вере Краснослободцевой, Вере Салихи, Ирине Тихоновой-Быкодоровой и Светлане Кузьминых, с которыми мы прошли путь от административных экспертов к агентам изменений, а также – моим многочисленным руководителям, благодаря которым я узнала, как надо и как не надо работать с людьми.

В корпоративном мире нет ни одной профессии, которая бы в такой же степени, как HR, находилась в перманентном поиске идентичности. Финансисты занимаются балансами и бюджетами, IT-шники уверенно смотрят в мониторы компьютеров, маркетологи осваивают космические суммы на проведение рекламных кампаний, и только HR-профессионалы собираются на бесконечные конференции и круглые столы, где обсуждают, как им стать стратегическим партнером бизнеса, как HR-директорам попасть в правления компаний, как доказать возврат инвестиций в человеческий капитал и так далее.

Среди названий подобных конференций попадаются и совсем апокалиптические, которые называются как-нибудь вроде «Закат HR, каким мы его знаем» или «Переход от традиционного HR к эре компьютерных технологий» (“The end of human resources as we know it”, “Moving from traditional HR to HRM software”). Спешу успокоить своих коллег по цеху – подобные настроения царят в основном за границей, где трудовое законодательство, система бухучета и уровень сознательности работников действительно позволяют передать многие HR-транзакции на самообслуживание сотрудниками или на аутсорсинг. В Европе, к примеру, сотрудники самостоятельно через интранет управляют своей медицинской страховкой и пенсионной программой, авансовыми отчетами за командировки, меняют персональные данные (например, домашний адрес) в HR-системе и получают информацию по расчету заработной платы.

В России даже в крупных производственных или розничных компаниях десятки тысяч сотрудников не имеют доступа к компьютеру, а иногда (при наличии последнего) к Интернету, если это, например, предприятия военно-промышленного комплекса. Кроме того, в силу сложности формулы расчета средней зарплаты во время отпуска, больничного и командировок даже топ-менеджеры компаний не всегда могут без профессиональной помощи разобраться со своим расчетным листом. Поэтому я не считаю, что в обозримом будущем (5–10 лет) технологическое развитие станет представлять опасность для HR-профессионалов.

Тем не менее, еще остаются «угрозы» аут- и инсорсинга. Аутсорсинг расчета заработной платы и базовых HR-транзакций необходим только в двух случаях: более низкая стоимость этих услуг у внешнего провайдера и небольшой размер компании. Впрочем, обычно эти два случая взаимосвязаны. Крупные компании часто используют дорогостоящую ERP [1] Enterprise Resource Planning (англ.) – организационная стратегия интеграции производства и операций. систему (например, SAP [2] SAP SE – немецкая компания, производитель программного обеспечения для организаций. ) для управления финансами, логистикой, производством и другими ключевыми функциями. Обычно это означает, что наряду с этими модулями установлен и модуль SAP по управлению человеческим капиталом (HCM). Если сравнить стоимость использования внешнего провайдера для численности персонала более 5000 человек со стоимостью использования собственного модуля SAP, всегда выиграет последний вариант.

К возможностям аутсорсинга подбора и обучения работников я отношусь достаточно скептически.

Приведу в качестве примера свой опыт аутсорсинга подбора персонала для крупного торгового объекта. Речь шла о 400–500 работниках разного уровня квалификации (от выпускников вузов со знанием английского языка до грузчиков) в срок около 6 месяцев. Контракт был составлен таким образом, что рекрутинговое агентство получало фиксированную сумму за полную комплектацию штата в указанные сроки при требуемом уровне качества персонала. Процесс выглядел следующим образом: агентство рекламировало вакансии в СМИ, проводило собеседования с кандидатами и направляло их линейным руководителям для проверки технических навыков либо для оценки личностных качеств (для вакансий, не требующих особой квалификации). Важно отметить, что дата открытия торгового объекта была жестко зафиксирована, а отсутствие укомплектованного и обученного штата могло поставить это открытие под угрозу.

Уже в первые месяцы проекта выявились основные проблемы. Когда рекрутинговое агентство не получало достаточного отклика на рекламу вакансий, вместо поиска путей улучшения работы и новых каналов коммуникации с кандидатами они приходили к работодателю и жаловались, что предлагаемая заработная плата/график работы/расположение торгового центра не соответствуют рынку/не привлекают кандидатов и т. д.

Вторая проблема заключалась в том, что требуемый уровень качества персонала не всегда можно оцифровать, поэтому работодатель и рекрутеры интерпретировали его по-разному. Многие кандидаты отсеивались линейными руководителями из-за нехватки практических навыков в своей профессиональной сфере, хотя по формальным признакам (стаж работы, образование) они полностью соответствовали требованиям к потенциальным кандидатам. Это приводило к тому, что линейные руководители жаловались в HR-службу, что вместо того, чтобы заниматься открытием торгового центра, они тратят драгоценные часы на интервью с абсолютно бесполезными кандидатами. Для того чтобы помочь линейным руководителям, HR-специалисты стали предварительно просматривать кандидатов, приходящих из агентства. Поняв, что кандидатов все равно смотрит HR-работодателя, рядовые сотрудники рекрутингового агентства стали направлять потенциальных работников напрямую в компанию. Таким образом, роль внешних рекрутеров свелась к тому, что они размещали рекламные объявления, обрабатывали анкеты и администрировали прохождение кандидатами собеседований.

Тем не менее агентство считало, что они делают больше, чем предусмотрено контрактом. Третья проблема заключалась в том, что некоторые успешно нанятые сотрудники после начала работы, но до открытия торгового центра вдруг осознавали, что эта работа им не подходит, и увольнялись. Таким образом, рекрутерам приходилось снова искать кандидатов на эту вакансию. Дополнительной оплаты за это не было предусмотрено, поэтому подобные ситуации плохо воспринимались агентством.

Читать дальше