Татьяна Кожевникова - HR как он есть

На мой взгляд, самый эффективный способ – предложить бизнесу решения и ответы на вопросы, которые «традиционный» HR не всегда относит к зоне своей компетенции и ответственности.

Возьмем, например, задачу повышения производительности труда. В этом вопросе возможны самые разнообразные направления деятельности для HR. Мы можем взять на себя руководство проектом по использованию принципов непрерывных улучшений и бережливого производства в операционных подразделениях.

Другое направление улучшения производительности труда – это формирование «дерева KPI». Речь идет о финансово-экономических показателях, которые определяются в качестве целей на год для каждого руководителя компании. Начинается процесс сверху, с показателей для генерального директора. Далее они декомпозируются на уровни ниже. В итоге показатели доходят до каждого подразделения компании в виде части от корпоративной цели. Если каждое подразделение выполнит свою цель, то и генеральный директор выполнит свою.

Система формирования и управления этими показателями эффективности также входит в сферу интересов и ответственности продвинутых HR-профессионалов во многих компаниях. Это намного интереснее, чем заполнение трудовых книжек и подготовка приказов. Это важная стратегическая функция, на которую есть спрос со стороны бизнеса. Это реальный вклад в повышение производительности компании, который HR-директор делает наравне с другими участниками топ-команды.

Помимо того существует немало проектов в сфере повышения индивидуальной эффективности работников, за которые может отвечать HR. Это, в частности, оптимизация планирования рабочего времени, нормирование и автоматизация труда. Подобные задачи решаются в тесном сотрудничестве с IT и операционными подразделениями компании.

Обобщая вышесказанное, я вижу главный запрос бизнеса к HR в повышении эффективности использования человеческого капитала. За каждый вид капитала в компании отвечает определенное направление. Например, бизнес хочет брать кредит в банке под наименьший процент и эффективно его использовать, так, чтобы возврат на вложенный капитал был максимальным. За это отвечают финансисты. В таком же контексте следует воспринимать и человеческий капитал. Интерес бизнеса в том, чтобы тратить на персонал меньше, а получать от него больше. Причем под «тратить меньше» подразумевается не меньшая зарплата для конкретного сотрудника. Суть в том, чтобы в компании работало относительно небольшое число сотрудников, при этом их количество, квалификация и эффективность позволяли бы работодателю платить им высокие зарплаты и получать бо́льший возврат на вложенный капитал.

Другая важная область, где бизнес ждет от HR-директора существенного вклада, это корпоративная культура и имидж компании как привлекательного работодателя. О том, что может сделать HR в этой области, я подробно расскажу в главе 5.

Еще один запрос бизнеса к HR – это реализация программ корпоративной социальной ответственности. В некоторых компаниях вопросы благотворительности, волонтёрства, социального развития территорий присутствия также находятся в зоне ответственности HR. Подобные вещи уже выходят за рамки работы со своим собственным персоналом. Порой речь идет о взаимодействии с населением целых городов и регионов, где расположены офисы или производственные площадки компании. Также это может быть работа с определенными группами населения: учащимися школ, студентами.

В некоторых высокотехнологичных компаниях цикл работы с будущими сотрудниками достигает 10–12 лет. Для таких работодателей важно, чтобы уже в школе дети выбирали определенные специальности, например, технические или инженерные. Для этого в 10-х и 11-х классах школы учащиеся должны специализироваться по техническим предметам и в итоге сдавать ЕГЭ по физике и математике.

По статистике не более 20 % школьников выбирают выпускной экзамен по физике, потому что он сложный, и велик риск его провалить. Это значит, что на физические специальности в вузах могут поступить не более 20 % выпускников школ. Вот почему некоторые компании начинают работать с семиклассниками, проводя среди них олимпиады, открытые уроки, приглашая на экскурсии на свое производство или в лаборатории, общаясь с родителями учеников. Все делается для того, чтобы заинтересовать их в технических специальностях, подвигнуть на сдачу ЕГЭ по физике и математике, затем на поступление в технический вуз и в итоге, может быть, привлечь на работу в качестве своих сотрудников.

Такого рода программами в компании может заниматься только HR. Бизнес ожидает, что HR-служба, понимая, какие люди понадобятся компании через 10 лет, на текущем этапе наладит работу с учебными заведениями, с обществом и будет тем самым способствовать изменению отношения людей к той или иной профессии. Процесс этот достаточно сложный и в какой-то степени макроэкономический. Чтобы успешно его реализовывать, HR-профессионалам надо разбираться в экономике и финансах, интересоваться изменениями в законодательстве, смотреть на 5–10 лет вперед и понимать, куда движется мир вообще и страна в частности.

Какие же действия HR-директору надо предпринять на пути к роли полноправного партнера?

– Обеспечить себе поддержку генерального директора.Первое, что должен сделать HR еще на этапе трудоустройства в компанию, узнать у первого лица, нужен ли ему HR в качестве бизнес-партнера и готов ли гендиректор поддерживать его в этой роли. Если ответ «нет», то, на мой взгляд, ничего не получится. Бывает так, что оргструктура компании не включает HR-директора в топ-команду. Без изменения такой оргструктуры шансы на партнерский статус также очень малы.

– Стараться говорить с топ-менеджерами на языке цифртам, где это возможно. Практически для любого HR-проекта можно посчитать возврат на инвестиции в человеческий капитал (ROI on Human Capital). Внедрение информационных технологий ведет к уменьшению численности HR-администраторов, то есть экономит фонд оплаты труда. Технические тренинги и система управления эффективностью повышают производительность труда. Программы в области повышения мотивации снижают текучку персонала и абсентеизм и повышают индекс вовлеченности. Во всех этих случаях возможно сформировать бизнес-кейс, то есть посчитать, какую сумму необходимо вложить в проект и какую выгоду он принесет для бизнеса. Главное не переусердствовать в стремлении все оцифровать.

Например, программы по развитию лидерства, коммуникации, ассертивному поведению трудно поддаются количественной оценке. Косвенным образом их влияние можно оценить по индексу вовлеченности сотрудников, который замеряется до и после тренинга по лидерству для их руководителей. Рост индекса можно частично объяснить эффектом успешно проведенного обучения.