Коллектив авторов - Управление проектами

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

• оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

• приспособления, устройства и производственные мощности;

• рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

• расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

• материалы;

• обучение, семинары, конференции;

• субконтракты;

• перевозки и т. д.

Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:

1. Определение потребностей работы в ресурсах.

2. Разработку сетевой модели.

3. Разработку структуры разбиения работ.

4. Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ.

5. Обсуждение СРР (структура разбиения работ) с каждым из функциональных управляющих.

6. Выработку основного направления действий.

7. Оценку затрат для каждого элемента СРР.

8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления.

9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале.

10. Разработку схемы линейной ответственности.

11. Разработку детальных графиков.

12. Формирование суммарного отчета по затратам.

13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта.

Оценка стоимости проекта, по сути, является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта.

Оценка времени при выполнении проекта. Обычно используется среднее время (ошибка Тейлора при установлении нормативов времени). Затрачивается больше, а не меньше времени – Закон Паркинсона. Причины: склонны стараться использовать оставшееся время на улучшение качества, и второе – психологическая сторона. Поэтому руководство обычно назначает меньшие (сжатые) сроки с тем, чтобы оставить запас.

Возможны отклонения (устал, не хватает навыков, отвлекают внешние факторы и т.д.) – см. формулу 1.1:

где:

F – функция, включающая параметры;

Р – производительность выполнения проекта;

Т – сроки выполнения проекта;

S – размер проекта.

При повышении времени и размера обычно повышается и стоимость проекта, однако, соотношение между стоимостью и временем нелинейно. Стоимость повышается, если снижается время, отведенное на проект, повышается производительность – приходится выплачивать более высокую зарплату – и повышаются издержки. Но уменьшение сроков (Т) приводит к увеличению вероятности ошибок, снижению качества проекта, на что требуются соответствующие (дополнительные) расходы, и снижается производительность.

Самый длительный срок выполнения в календарном плане – это критический путь – этап работы, не имеющий запас времени.

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде:

1) календарных план-графиков затрат;

2) матрицы распределения расходов;

3) столбчатых диаграмм затрат;

4) столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат;

5) линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат;

6) круговых диаграмм структуры расходов и пр.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются неодинаково на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта – управления стоимостью на протяжении проекта (Іій-сусіе созііпд – ^СС) – см. рис. 1.3:

Рисунок 1.3. Управление стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта

Оценка стоимости проекта

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок (см. рис. 1.4):

Рисунок 1.4. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла

На нижеследующей матрице дается общая концепция оценки стоимости проекта, включающая стадии проекта, виды его оценок, с указанием цели конкретной оценки проекта, а также допустимые погрешности (см. табл. 1.4):

Таблица 1.4

Виды оценок стоимости проекта

После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта. Пример составления бюджета проекта показан на нижеследующем графике (см. табл. 1.5):