LibKing » Книги » Книги о бизнесе » Управление, подбор персонала » О. Вислов - Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни

О. Вислов - Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни

Тут можно читать онлайн О. Вислов - Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство Литагент Добрая книга, год 2017. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте LibKing.Ru (ЛибКинг) или прочесть краткое содержание, предисловие (аннотацию), описание и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
О. Вислов - Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни
  • Название:
    Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Литагент Добрая книга
  • Год:
    2017
  • ISBN:
    978-5-98124-699-9
  • Рейтинг:
    3/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Ваша оценка:

О. Вислов - Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни краткое содержание

Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни - описание и краткое содержание, автор О. Вислов, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
В сборник вошла большая обзорная статья Владимира Тарасова, основателя Таллиннской школы менеджеров, об эволюции социальных технологий, разработанных им за тридцать с лишним лет, а также статьи российских и зарубежных предпринимателей, менеджеров и бизнес-тренеров, успешно использующих эти технологии в самых разных ситуациях и областях деятельности. Содержание книги: Краткий обзор основных технологий Таллиннской школы менеджеров. Опыт использования технологий Таллиннской школы менеджеров на Дальнем Востоке. Бизнес-лагерь для подростков как обучающая технология Таллиннской школы менеджеров. Технологии Таллиннской школы менеджеров как наука познания времени и пространства. Управленческий эксперимент по созданию компании мечты длиною в восемь лет. Как добывать золото при помощи социальных технологий Таллиннской школы менеджеров. Новый мир, открываемый с помощью технологий Таллиннской школы менеджеров. Риэлторские поединки в компании «Миэль» как пример успешной адаптации технологии «Управленческий поединок» под конкретные бизнес-задачи. «Кадровый корпус»: эйнштейновская физика, но про людей. Технология «Управленческий поединок»: преимущества и особенности. Самые распространенные ошибки игроков – участников управленческих поединков. Дистанционное управление компанией с помощью технологий и ценностей Таллиннской школы менеджеров. Применение технологий Таллиннской школы менеджеров в управлении отделом продаж. Применение технологий Таллиннской школы менеджеров в работе с подростками.

Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор О. Вислов
Свет

Шрифт:

Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Хочу добавить: когда я говорю о классических управленческих поединках, то возникает вопрос: а как выглядит идеальный поединок, идеальная победа в нем?

Многие думают, что идеальная победа – это победа со счетом 9:0. Это не всегда так. Иногда бывает, что в поединке игроки боролись на равных, и каждый судья после долгих колебаний отдает победу одному и тому же игроку, который в итоге побеждает со счетом 9:0. Счет далеко не всегда отражает явное или неявное преимущество. Чаще, конечно, отражает, но бывает, что и не отражает.

Идеальный классический поединок выглядит так: одна из сторон досрочно прекращает борьбу, признавая свое поражение. Когда люди играют в шахматы, партия далеко не всегда заканчивается матом. Когда человек видит, что ситуация проигрышная, он сдается. Зачем доигрывать? Доигрывать – значит быть человеком, не способным на компромисс. Время затрачивается, а в результате все равно будет проигрыш.

А в управленческих поединках досрочное признание поражения случается настолько редко, что такие случаи можно пересчитать по пальцам. Это ненормально. Правильное окончание поединка – когда одна из сторон прекращает его досрочно, поэтому здесь есть что совершенствовать.

Как этого добиться? Ответить на этот вопрос непросто. В нашей ментальности сдаваться досрочно не принято в принципе. Что, кроме компромисса, означает досрочная сдача? Она означает не трусость и слабость, а адекватную оценку себя и противника, уважение к противнику и благородство проигравшего. А вот эти черты встречаются не всегда.

Раз уж я заговорил о благородстве, а оно очень сильно связано с чувством собственного достоинства, хочу рассказать об одном случае, который меня огорчил.

В апреле 2016 года я вел семинар «Техника перехвата и удержания управления» в Екатеринбурге. Я говорил о недостатках нашего национального характера, среди которых недостаток чувства собственного достоинства, позволяющий воровать и плохо работать, и определенное ощущение своей национальной неполноценности. В чем оно проявляется? Я сейчас повторяю то, что я там говорил.

Проявляется оно вот в чем. Много ли у нас бизнесов? Много! А много ли предпринимателей, которые ставят перед собой задачу создать продукт или услугу, превышающие мировой уровень, стать лучшими в мире? Немного. Если бы я говорил с американскими предпринимателями, то в ответ на такой вопрос подняло бы руки, наверное, большинство присутствующих.

– Давайте проверим, – предложил я екатеринбуржцам, – в зале 76 человек, кто из вас ставит такую цель?

Поднялось шесть рук. Хорошо. Спрашиваю первого:

– Расскажите, какую цель вы ставите выше мирового уровня?

– Мы делаем упаковку, хотим делать ее как можно лучше!

– Ну, «как можно лучше» – это не фокус. Вы ставите цель превзойти мировой уровень?

– Н-нет!

– Садитесь, пожалуйста.

Рядом женщина сидит, тоже подняла руку.

– Ну а у Вас что?

– А я занимаюсь системой дошкольного воспитания или образования детей в детском садике. Я хочу сделать лучшую в мире систему дошкольного воспитания!

Формально-то цель подходящая, а фактически – не совсем: неужели система будет действовать и в Норвегии, и в Папуа-Новой Гвинее? Может ли такая система в принципе быть универсальной? Сильно сомневаюсь.

– А вот было еще четыре руки, где они? Кто еще поднимал? – спрашиваю.

Не видно теперь этих рук. Никто не поднимает больше. На этом все закончилось. Вот какой результат. И это очень печально.

Именно благодаря этому случаю мне стала понятна простая вещь. Мы тридцать третий год обучаем чему? Обучаем тому, что у нас называется общеменеджерской подготовкой.

Если объединить все то, что называют философией управления и социальной технологией управления, получится общеменеджерская подготовка. То, что должен знать каждый менеджер, чем он должен владеть, а лучше не только каждый менеджер, но и каждый человек. Дальше уже начинается профессиональная подготовка, а затем – должностная. Мы готовили менеджеров, мы – Таллиннская школа менеджеров.

А кого мы не готовили? Мы не готовили созидателей. Мы не готовили тех людей, которые поставят перед собой цель сделать нечто такое, что будет лучшим в мире. А чего добьется страна без таких людей? Да ничего особенного.

Если конкретный человек так и не сможет сделать за свою жизнь ничего, что было бы самым лучшим в мире, это одно. Это в общем-то нормально, ибо сделать самое лучшее по определению удается далеко не каждому.

Но если человек даже не ставит такой цели, то он ее точно не достигнет.

Генри Форд говорил: «Честная неудача не позорна, позорен страх перед неудачей». Этот страх, мешающий нашим предпринимателям даже ставить перед собой цель сделать что-нибудь лучшее в мире, позорен.

Теперь нам надо думать, чем дополнять нашу систему общеменеджерской подготовки, чтобы начать понемногу выращивать созидателей.

Если бы те, кто у нас много учился, поставили задачу не только достичь личного благополучия, но и изменить мир к лучшему, это бы прибавило оптимизма. Такие люди есть среди нас, но их позорно мало.

Теперь перейду к конструктивным поединкам.

Если недостаток классических поединков в том, что люди там дерутся, но не договариваются, значит, нужны другие поединки, когда люди будут договариваться. Эти поединки мы отрабатывали на мастер-классах.

Весной 2016 года прошли четыре мастер-класса на Тенерифе, где мы последовательно пробовали разные технологии.

Самая простая технология заставить людей договариваться выглядит так: если люди не договорились, не пожали руки, то поединок проиграли оба. Просто и ясно. Действительно, если люди ни о чем не договорились между собой, то как можно сказать, что кто-то из них выиграл? Абсурд! Оба проиграли.

Но что значит «пожали руки»? Человек пожал руку противнику, криво улыбнулся и оставил камень за пазухой. Это не годится. Пожали руки – это значит, что каждый доволен результатом в той картине мира, которая по окончанию поединка у него сложилась. Он не собирается переигрывать, а довольным пошел реализовывать договоренность.

Конечно, это трудновато проследить, но все-таки такой подход повысил качество поединков.

В результате поисков пришли к такому выводу. Я говорил о том, что замена теоретических критериев одной конкретной ролью положительно сказалась на уверенности судей в принимаемых ими решениях. Достаточно просто быть честным в своей роли «Нанимающегося на работу», «Отправляющего на переговоры» или «Доверяющего собственность» и голосовать, прислушиваясь только к своему внутреннему голосу.

А вот в конструктивных поединках – наоборот. Теперь от роли перейдем к критериям, чтобы достичь конструктивности, но не к пучку критериев, которые запутают судью, а к принципу «Один судья – один критерий». Соответственно, девять судей – девять различных критериев.

Читать дальше
Свет

Шрифт:

Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


О. Вислов читать все книги автора по порядку

О. Вислов - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни отзывы


Отзывы читателей о книге Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни, автор: О. Вислов. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям


Прокомментировать
Большинство книг на сайте опубликовано легально на правах партнёрской программы ЛитРес. Если Ваша книга была опубликована с нарушениями авторских прав,
пожалуйста, направьте Вашу жалобу на PGEgaHJlZj0ibWFpbHRvOmFidXNlQGxpYmtpbmcucnUiIHJlbD0ibm9mb2xsb3ciPmFidXNlQGxpYmtpbmcucnU8L2E+ или заполните форму обратной связи.
img img img img img