Лина Эчеверрия - Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации

В это время я была младшим менеджером. Спустя три года в отделе по работе с клиентами я была введена в технологическое сообщество, чтобы управлять группой исследователей стекла. Между исследователями и отделом по работе с клиентами имелась давняя и прочная связь. Последние годами были ответственны за успешную продажу множества новых изобретений «Корнинг» и за создание узнаваемого имиджа компании – опросы за те годы показывали, что больше 98 % населения США знали марки CorningWare® и Pyrex®. Для меня, маркетингового менеджера CorningWare, опыт работы с потребителями, определения продукта, его позиционирование, реклама и запуск на рынок был не просто расширением кругозора. Мне действительно нравилась эта работа. Поэтому когда я пришла в технологический отдел, то была полна энергии и уверенности в собственных силах. Я уходила как исследователь стекла, и теперь я возвращалась, чтобы снова принять на себя ответственность за группу людей, которых я глубоко уважала. Мои отношения с моим боссом, Дональдом Джеймсоном, который нанял меня, чтобы я занялась группой исследователей вместо него, никоим образом не влияли на мою уверенность. Однако просьба заняться конфликтом Рика и Грега была все же немного пугающей.

И Дональд и я – оба были сложными личностями, между нами образовалась прочная связь, продлившаяся долгие годы. Дональд дал мне достаточно свободы и пространства, чтобы я смогла найти свой собственный стиль лидерства. Он поддерживал мои инициативы, при этом не вмешиваясь в то, как я веду дела, а я со всем вниманием относилась к тому, чтобы ему было комфортно работать со мной. Имея поразительно светлый ум и уникальную способность всегда быть в курсе всех новых технологий и изобретений, Дональд был поистине разносторонним человеком, сфера его интересов простиралась от классического пианино до игры на гитаре, от плотнического дела до ремонта машин. Нас объединяла страсть к технологиям, он дал мне достаточно свободы в моем стремлении заботиться о людях, которые участвуют в их создании. Со своей стороны я привносила в наше сотрудничество эмоциональную отзывчивость, индивидуальный подход к людям и желание в любой момент встать барьером между конфликтующими лагерями. Так что его просьба заняться ситуацией, образовавшейся между исследователями и разработчиками, не была для меня сюрпризом.

Грег был вторым директором отдела разработки, ответственным за проект Рика, и это сказывалось на процессе передачи технологии от исследователей к разработчикам. Дональд знал о сложившейся ситуации и больше всего волновался из-за отсутствия общения между двумя отделами, что, по его мнению, сказывалось на замедлении развития проекта. Он старался справиться с ситуацией своими силами, периодически проводя личные встречи с Грегом. Будучи младшим менеджером, которого попросили капнуть немного глубже в ситуацию и понять, что же на самом деле происходит, я чувствовала себя слегка неуютно: было очевидно, что вся это ситуация это чистой воды столкновение титанов, двух мощных личностей, которые не привыкли отступать ни на шаг.

Для меня было предельно ясно, что я вернулась, чтобы управлять группой ученых, к которым испытывала глубокое уважение и среди которых я сама выросла как исследователь. Я проделала путь от их соратника до их лидера. Также для меня было ясно, что мне придется завоевать их доверие, при этом не завалив свою основную задачу – создание новых изобретений и технологий и их последующая передача. Так что предо мной была неизведанная ранее глубина, в которую я шагнула, повинуясь велению своей интуиции: я начала диалог с Риком и Грегом. Мы стали регулярно встречаться, узнавать друг друга ближе, я старалась понять, что движет ими и что их волнует.

И я действительно обнаружила столкновение двух титанов, каждый из которых был по-своему готов к диалогу со мной. Однако я также нашла отсутствие структурной организации и, что не менее важно, несовпадение в организационных целях. Сегодня, на основе двадцатилетнего опыта работы, я могу сказать, что проблемы, с которыми я столкнулась тогда, были давно укоренившимися в области передачи технологии, такие проблемы есть там, где есть творческое напряжение, неизбежное между двумя группами с разными задачами и коренными принципами, но с одной общей целью – передача технологии.

• Грег, будучи осведомленным о нагрузке коммерческого сектора, пообещал покупателям результаты и образцы, сроки изготовления которых, по мнению Рика, были нереальными. «Нельзя запланировать изобретение, – говорил Рик, добавляя: – Он думает, будто девять женщин способны выносить ребенка за один месяц».

• Рик, имея опыт представления нашей компании клиентам и способность одновременно справляться с нуждами нескольких проектов, считал, что Грег проводит слишком много коммерческих совещаний и запускает слишком много проектов одновременно, что мешает заниматься непосредственно наукой.

• Грег, имея техническое образование, которое считается полезным для менеджеров, и склонность всегда опираться исключительно на факты в принятии решений, периодически высказывал свои идеи по проектам, предлагая экспериментировать и вносить изменения в составы. И, конечно же, он не забывал о своей обязанности давать рекомендации по функциональности стекла при принятии окончательного решения в коммерческой группе.

• Для Рика, исследователя с присущей всем ученым жесткостью и четкостью понимания требований производственного окружения, было очевидно, что Грег заходит на территорию ответственности исследовательского отдела. Для Рика такое поведение было показателем отсутствия уважения.

• Рик разделял воодушевление исследователей – представилась возможность разработать новую технологию спайки стекла для «Корнинг».

• Грег, понимая, что в масштабах общей экономической стратегии данная возможность была не столько значима, относился к ней более прохладно и оказывал меньше поддержки, чем того требовалось.

По моему мнению, проблема вышла за рамки простого отсутствия общения между двумя сильными личностями. Она переросла в то, что со временем стало для меня одним из столбов управления творческой энергией, направленной на получение результата: в стратегический ход и распределение ролей, которое позже более подробно раскрылось в контексте отсутствия четких организационных структур.

Отношения между бизнес-блоком и потребителями зависят от коммерческого директора, поэтому, пытаясь понять бизнес-стратегию, я стала связующим звеном к директору маркетинга, построив отношения с ним и попросив его о более активном участии в проекте. И по сравнению со всеми остальными, эти отношения были настоящим оазисом в пустыне легко воспламеняемых характеров. Нам также требовался проектный менеджер, человек ответственный за распределение рабочего времени и задач и способный понимать и уважать потребности как исследователей, так и потребителей их труда. На это потребовалось чуть больше усилий, так как наш проект хоть и являлся частью общей бизнес-стратегии, но все же был достаточно мал и не предполагал большую команду. Это была первая из тех двух сомнительных ситуаций, когда мне пришлось исполнять сразу две роли – проектного менеджера и руководителя группы. К тому времени я уже наладила конструктивные отношения и с Риком, и с Грегом, так что свой первый положительный опыт в управлении творческим напряжением я получила, работая с ними двумя и давая им чуть больше свободы.