Лина Эчеверрия - Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации

Рик и Грег отличались во многом, но корнем проблемы было несовпадение стратегических задач. Рик в своей работе повиновался непосредственному долгу каждого исследователя – открыть новую технологию, которая может перерасти в более широкую область изучения и послужить множеству целей и бизнес-возможностей. Это и есть обязанность исследовательской группы. Грег же в свою очередь был заинтересован в бизнес-задачах: по всему миру индустрия спайки стекла претерпевала изменения, и, заглядывая в будущее, бизнес-блок не был настолько уверен в важности данной технологии. Из-за этого возникали разногласия касательно финансовой поддержки инициативы. А чтобы проект мог двигаться вперед и давать результаты, необходимо полное совпадение двух условий – наличие новой технологии у разработчиков и наличие потребности и возможности ее реализовать. Так что для решения данной проблемы недостаточно было просто привести две враждующие стороны к диалогу, необходимо было также понять бизнес-задачи внутри исследовательской группы. Мы вели плавную, дипломатичную работу по направлению двух организаций на один общий путь. Со временем напряжение спало, общение наладилось, стратегии были поняты и приняты, задачи проекта, наконец, обсуждались в атмосфере доверия, а решения принимались, основываясь на фактах и точных данных. Грег и Рик работали вместе, уважая друг друга и свои взгляды. Грег видел, что проект соответствует бизнес-задачам и что преследуются другие цели, где технология стеклоспайки имеет большую коммерческую отдачу.

Важность задач и количество вовлеченных людей может меняться, но проявление основных человеческих факторов, которые сдерживают поток творческой энергии, не редкость для команд, в которых есть сильные личности и амбициозные цели. При наличии агрессивного роста задач, повышенной сложности крупных инноваций и соблазне руководителей заполучить высокоприоритетные проекты в свои руки всегда есть риск, что свобода сменится на тотальный контроль. Сегодня, как никогда, крупные достижения требуют создания организационных структур, которые смогут сбалансировать уважение и важность задачи, тем самым исключая возможность возникновения барьеров, выстроенных неконтролируемыми потребностями.

В начале моей карьеры в «Корнинг» я стала расширять свой круг знакомств – хотя за пределами технологических групп было немного женщин – и практически сразу же поняла, что не совсем вписываюсь. «Корнинг» был моим первым опытом работы в корпоративной структуре, ни в одном из моих предыдущих академических и исследовательских опытов – начиная от Колумбийского Национального Университета в Меделин до Стэнфордского Университета в Калифорнии, Института Карнеги в Вашингтоне и Общества Макса Планка в Германии – я не чувствовала себя подобным образом. Я нашла группу умных женщин, которые выглядели очень уверенными в себе и смело высказывали свое мнение в сдержанной, даже немного чопорной манере. Они не скрывали того, что думают, но и не лезли на рожон. Они всегда опрятно одевались, можно даже сказать – немного консервативно. В то время, а это было начало 80-х, люди носили в основном деловую одежду, что определенно помогало им донести до окружающих свое послание: я здесь, чтобы достичь успеха. Когда я познакомилась с этими женщинами – лидерами поближе – с теми, благодаря которым стереотип о женщинах, пытающихся пробиться в корпоративной структуре Америки, наконец-то истощился, – я поняла, что они нравятся мне, что мне приятно с ними общаться и впоследствии я не раз обращалась к ним за советом. В итоге у нас установилось дружеское общение. Некоторые из них и по сей день мои близкие друзья. Однако тогда я отчетливо понимала, что не совсем подхожу им. И дело было не в том, что мне не давали достаточно пространства для самовыражения или что к моим идеям не прислушивались, скорее наоборот. Меня постоянно приглашали принять участие в различных группах по решению актуальных проблем компании, моего совета спрашивали, и за мной постепенно закрепилась репутация человека, который всегда говорит, что думает. Уникальная репутация, как выяснилось позже. Однако мой стиль общения, энергичный, подкрепленный постоянной активной жестикуляцией – за это, видимо, нужно сказать спасибо моим латиноамериканским корням, – со стороны выглядел неуместно. Моя любовь к ярким цветам в одежде – изумрудно-зеленому и фиолетовому, ярко-красному, оранжевому и розовому, – а также необычный крой моих повседневных нарядов хоть и вызывал комплименты, но явно выделялся из полосатого серо-черного гардероба местных карьеристов. Как я узнала позже через отдел по управлению персоналом, моя смелость и привычка говорить, что думаю, совсем не помогали мне продвигаться по карьерной лестнице.

Мне казалось, что обнажения моего истинного «Я» на рабочем месте угрожает моей карьере – может ли такая женщина, как я, представлять интересы консервативной компании, какой на тот момент была корпорация «Корнинг»? Однако ощущение того, что если мне придется постоянно изображать из себя то, чем я не являюсь на самом деле, если мне придется носить рабочую маску, то я просто задохнусь. У меня не было тренера или наставника, который бы мог мне помочь, защищая мои интересы. Оглядываясь назад, я понимаю, что в тот момент было необходимо, чтобы кто-то сказал мне, что я действительно могу полностью раскрыться на работе и при этом достичь успеха. Но я была одна на этом пути. Поэтому я решила, что просто останусь собой и буду следовать зову своего сердца. Снаружи я осталась все тем же жизнерадостным человеком с яркими цветами и необычным кроем в одежде. Внутри я стала учиться отстраняться и оставлять вокруг себя пространство. Я наблюдала за другими, слушала, училась правильно реагировать и сдерживаться, пыталась понять, какое впечатление я сама произвожу на других – я училась «англизироваться», как я тогда это называла. Шаг за шагом, сама того не понимая, я узнавала все больше об основах осознанности и пыталась применить новые знания на практике. Пройдут еще долгие годы перед тем, как я познакомлюсь с Дасой, который заставит меня нырнуть глубже в мое обучение.

Возможно, именно моя уникальность и повлияла на решение директора по исследованиям, когда он выбирал следующего менеджера для группы исследователей стекла, который должен был заменить на этом посту Дональда Джеймсона. Будучи единственным наставником в группе, я была очевидным претендентом на этот пост. Однако вместо меня он выбрал доброжелательного человека и прекрасного ученого, не понимая сильные и слабые стороны этого человека и следуя лишь за расхожим стереотипом о том, что из хороших исследователей получаются хорошие функциональные менеджеры, он допустил ошибку. Как показало время, назначенный на эту должность человек не обладал видением ситуации и навыками управления персоналом, которые сильные, независимые и саркастичные ученые хотят видеть в своем лидере. Это был мой первый и самый болезненный опыт исключения из списка кандидатов на получение повышения. И что еще хуже, под руководством нового менеджера группа стала разваливаться. Спустя несколько месяцев я захотела покинуть ее.