Питер Сенге - Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации

Наиболее эффективно обучение на основе опыта. Человек учится есть, ползать, ходить и общаться методом проб и ошибок. Он совершает действие и наблюдает за его последствиями, а затем совершает следующее действие, корректируя свое поведение. Но что происходит, когда человек перестает видеть последствия своих действий? Если они проявятся в отдаленном будущем или в удаленной части большой системы, в рамках которой он существует? У каждого из нас свой «горизонт обучения», то есть граница времени и пространства, в рамках которой мы оцениваем собственную эффективность. Если последствия действий находятся за пределами горизонта обучения, принцип обучения на опыте перестает работать.

В этом заключается основная дилемма обучения, с которой сталкиваются компании: эффективнее всего обучение на опыте, но человек редко видит прямые последствия самых важных своих решений . Важные решения, которые принимаются в компаниях, носят системный характер, а их последствия проявляются на протяжении многих лет или даже десятилетий. Решения отдела НИОКР оказывают непосредственное влияние на маркетинг и производство. Инвестиции в новые производственные мощности и процессы определяют качество и надежность доставки на десятилетие вперед, а возможно, и больше. Продвижение правильных людей на руководящие позиции формирует стратегию и организационный климат на несколько лет. Метод проб и ошибок при принятии подобных решений, как правило, неприменим.

Особенно сложно делать выводы и учиться на основе циклов, если их продолжительность больше года или двух. По словам Дрейпера Кауфманна-мл., исследовавшего системное мышление, у большинства людей активна краткосрочная память. Он объясняет: «Когда в определенной области появляется временный избыток рабочей силы, начинаются разговоры об огромном ее избытке, и молодые люди избегают выбирать профессии в этой конкретной области. Через несколько лет такой подход приводит к дефициту рабочей силы, о чем все начинают говорить, и молодые люди бросаются осваивать “дефицитные” профессии. Все это вызывает переизбыток кадров. Очевидно, что наиболее подходящий момент для выбора профессии – это когда о переизбытке кадров в определенной области говорят уже несколько лет и мало кто идет в эту профессию. Тогда ваше обучение завершится как раз к тому моменту, когда в отрасли вновь наступит кадровый голод» [12] Draper Kauffman, Jr. Systems 1: An Introduction to Systems Thinking (Minneapolis: Future Systems Inc.), 1980 (доступно через Innovation Associates, P.O. Box 2008, Framingham, MA 01701). .

Традиционно компании стараются контролировать влияние принятых ими решений путем установления соответствующей организационной структуры. Они выстраивают функциональные иерархии, в которых легче осуществлять контроль. Однако то, что изначально задумывалось как удобное разделение труда, в итоге трансформируется в мелкопоместные вотчины, между которыми практически полностью прерывается сообщение. И тогда анализ наиболее серьезных проблем компании, комплексных вопросов, затрагивающих несколько функциональных подразделений одновременно, превращается в опасное занятие или не проводится в принципе.

На передовой борьбы с названными дилеммами и неспособностью к обучению всегда находится доблестная «управленческая команда» – высококвалифицированные и опытные руководители, отвечающие за разные сферы деятельности. Они вместе решают комплексные вопросы на стыке разных профессиональных областей, критически важные для роста и развития компании. Но на чем основана наша уверенность, что типичные управленческие команды справятся с неспособностью компании к обучению?

Довольно часто можно наблюдать, как руководители направлений тратят все свое время на борьбу за ресурсы, избегают решений, способных выставить в неприглядном свете их лично, и создают иллюзию слаженной команды, в которой каждый участник разделяет коллективную стратегию. Для поддержания этой иллюзии подавляются любые проявления несогласия. Сотрудники, имеющие собственное мнение, опасаются высказывать его публично. Компромиссные решения принимаются, чтобы угодить всем, или отражают точку зрения руководителя, с которой остальные вынужденно соглашаются. Выражение несогласия обычно превращается в поиск виноватых, приводит к поляризации мнений и мало помогает вскрыть глубинные расхождения в установках и убеждениях, чтобы вся команда могла извлечь полезный урок из этого опыта.

По словам профессора Гарвардского университета Криса Аргириса, который долгое время занимался вопросом обучения в управленческих командах, «большинство управленческих команд не выдерживает проверки кризисом. Команда топ-менеджеров может неплохо справляться с рутинными задачами, но как только перед ними встает необходимость решения нетривиальной, комплексной задачи, от их “командного духа” не остается и следа» [13] Chris Argyris, Overcoming Organizational Defenses (New York: Prentice-Hall), 1990. .

Аргирис отмечает, что большинство руководителей по умолчанию в коллективной работе видят угрозу своему авторитету. Вся наша система обучения выстроена так, что человек не должен признаваться, что не знает правильного ответа. В большинстве компаний это неписаное правило закрепляется, когда поощряются сотрудники, активно отстаивающие собственную точку зрения, а не те, кто без шума и пыли пытается разобраться в сложных вопросах. Когда в вашей компании в последний раз поощрили сотрудника, который поднял глубинные вопросы текущей политики организации, а не предложил быстрое решение насущных проблем? Даже если человек чувствует неуверенность в себе или недостаток знаний, он научился защищаться от негативных эмоций, которые испытывает, когда выглядит колеблющимся или невежественным. Этот процесс блокирует любые новые знания, которые могут представлять угрозу для спокойствия человека. В результате происходит то, что Аргирис назвал «профессиональной некомпетентностью»: сотрудники становятся настоящими профи в том, чтобы не позволять самим себе учиться.

В истории человечества можно наблюдать неоднократные примеры неспособности к обучению. Американская писательница Барбара Такман в книге The March of Folly [14] Издана на русском языке: Барбара Такман. Ода политической глупости. М.: АСТ, 2013. Прим. ред. прослеживает историю разрушительных и масштабных политических акций, «осуществляющихся вопреки очевидным интересам» [15] Barbara Tuchman, The March of Folly: From Troy to Vietnam (New York: Knopf), 1984. , от падения Трои до участия США во Вьетнамской войне. Страница за страницей перед нами открываются биографии государственных мужей, неспособных увидеть последствия своих политических решений, несмотря на предупреждения о том, что на кону – их жизнь. Между строк повествования Барбары Такман читается, что французским монархам династии Валуа в XIV веке был свойствен синдром «я – это моя работа»: девальвируя национальную валюту, они не понимали, что это напрямую провоцирует новый французский средний класс на мятеж и восстание.