Сидни Финкельштейн - Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами

Chez Panisse прошло множество сотрудников, которые впоследствии открыли собственные заведения и завоевали репутацию самых креативных кулинаров своей страны. Среди них такие звезды, как Джоанна Вейр, автор кулинарной книги и обладатель множества наград, лауреаты премии фонда Джеймса Бирда («кулинарного «Оскара») Джуди Роджерс, бывший шеф-повар Café Zuni в Сан-Франциско, Джеремайя Тауэр, много лет руководивший знаменитым нью-йоркским рестораном Tavern on the Green, и легендарный Джойс Гольдштейн. А помимо них еще и шеф-кондитер Дэвид Лебовиц. «Нет, ну в самом деле, сколько моих коллег прошло через кухни Уотерс! А сколько работали на нее! Не сосчитать! – сказал мне известный шеф-повар Эберхард Мюллер. – Я даже не знаю всех тех, кто вышел из круга ее шеф-поваров или тех людей, кто работал с ней или просто с ней как-то взаимодействовал» [3] Эберхард Мюллер, интервью от 28 марта 2006 г. Среди кулинарных заслуг Мюллера – в том числе трехзвездочный ресторан Мишлен L'Archestrate в Париже и четырехзвездочный ресторан по версии New York Times Le Bernardin в Нью-Йорке. .

Когда я только узнал об Алисе Уотерс, я был поражен тем, как всего один человек смог воспитать так много профессионалов высшего класса. Несколько лет назад я написал книгу («Почему умные руководители терпят неудачи»), в которой рассуждал о том, как чрезмерная уверенность, самодовольство, бездействие и отсутствие заинтересованности мешают мудрым руководителям приспособиться к смене рабочих условий. Компании увядали под гнетом обыденных, закоснелых стратегий и серых будней. Им не хватало профессионалов, которые сумели бы внести какие-то изменения для развития их организации. Я все думал: интересно, как это творческое дарование, которое, вероятно, не обладает особо глубокими познаниями в сфере управления, может в одиночку воспитать таких вовлеченных, энергичных и открытых для новых идей сотрудников. Ведь именно они так нужны компаниям для адаптации к новым условиям и для возможности конкурировать на мировом рынке. Интересно и то, что в нашем мире Больших данных близкие личные связи играют настолько важную роль во введении ценных специалистов в индустрию.

Потом я узнал, что су-шефы часто уходят с прежних мест работы для того, чтобы открыть собственные заведения. Но мне было интересно, происходит ли все так же и в других сферах деятельности? Имеет ли место быть «генеалогическое древо» сотрудников, пускающее свои корни к одному или нескольким легендарным инноваторам? Я начал изучать ряд индустрий, включая профессиональный футбол, коммерческую рекламу, продукты питания, недвижимость, хедж-фонды, комедийные представления и моду, и был удивлен, обнаружив везде один и тот же сценарий. Если взглянуть на пятьдесят наиболее выдающихся людей в каждой из названных сфер деятельности, можно понять, что, вероятно, пятнадцать или двадцать человек из них однажды работали или обучались у талантливых генераторов ценных кадров, или, как я их назвал, у «супербоссов».

Футбол был отличным примером того, почему работа на супербосса приносит плоды. В 80-е и 90-е годы прошлого столетия в НФЛ доминировали пять тренеров: Билл Уолш, Джо Гиббс, Билл Парселс, Джимми Джонсон и Марв Леви. Но единственным из них, кто посадил самое большое «древо» ценных кадров, стал Билл Уолш. В период с 1979 по 2015 год Уолш или его последователи приняли участие в тридцати двух Супербоулах, семнадцать из которых выиграли. Джонсон со своими протеже отметился только в шести; Леви, Гиббс и Парселс со своим «подмастерьем» добились лучших результатов, выступив на двадцати трех, двадцати одном и двадцати четырех Супербоулах соответственно. В 2005 году в НФЛ сменилось десять главных тренеров, из них шесть сменились людьми Уолша. Спустя год после его смерти, в 2008 году, тренеры, вышедшие из-под крыла Уолша, работали с двадцатью шестью из тридцати двух команд в Лиге.

Успех Уолша и его последователей уходил корнями в его важное нововведение – «Нападение Западного побережья». Эта стратегия позволяла командам, состоящим из игроков менее традиционного телосложения, побеждать благодаря их техничности. Игроки команд, руководствующихся данной стратегией, концентрировались на быстрых и более точных передачах. Дело было не в стремлении быть больше и круче, а в возможности, чтобы использовать свои способности наиболее рациональным образом. Уолш также был инноватором в вещах, менее очевидных для фанатов. Тогда как многие тренеры оставляли детали управления организацией другим людям, он сам поминутно расписывал последовательность всех тренировок, распределял обязанности между тренерами и игроками и даже ввел собственные правила касательно таких рабочих моментов, как ведение переговоров по контрактам и взаимодействие со СМИ. Кроме того, Уолш всегда обходился без авторитарного стиля управления, вдохновляя людей мыслить независимо. Эти инновации, явившие собой ощутимо новый подход к тренерской работе, были взяты на вооружение и усовершенствованы последователями Уолша.

Чем больше я смотрел на людей вроде Уолша, тем больше я хотел понять, что же заставляет их работать. Почему такие инноваторы, как Ральф Лорен и Кельвин Кляйн, позволили многим взойти к вершинам своих карьерных лестниц, в то время как другие звезды вроде Джорджио Армани, Марты Стюарт или бывшего председателя Gucci Патрицио ди Марко, – нет? Как Джулиану Робертсону удалось взрастить поколение своих последователей в хедж-фондах, в отличие от других богатых и знаменитых инвесторов вроде Эдди Ламперта и Стива Коэна? Какие методы применяли супербоссы? В чем был их секрет?

Я обратился к изданиям по бизнес-литературе, но без толку. Схемы, которой пользовались супербоссы для посадки и взращения «древа» талантов, просто не было в современном понимании ведения бизнеса. Специалисты по кадрам не говорили об этом, руководители не разрабатывали никаких особых стратегий управления, а я и мои коллеги не учили этому в бизнес-школах. И все же супербоссы старались воодушевить многообещающих специалистов, вдохновить их на проявление лучших результатов в работе и давали им возможность построить карьеру высококвалифицированных профессионалов. Они знали что-то такое, чего не знали остальные, и использовали это знание для того, чтобы добиться небывалых результатов.

В 2005 году я начал полномасштабный исследовательский проект, в котором тщательно исследовал такие сферы деятельности, как бизнес, спорт, мода и искусство, на предмет присутствия в них потенциальных супербоссов. В итоге за десять лет я провел более двух сотен интервью, изучил тысячи статей, книг, монографий и изустных рассказов и организовал три дюжины продолжительных и дотошных предметных исследований. Я группировал, разбирал и анализировал истории о жизнях и карьерах восемнадцати явных супербоссов: Лорн Майклз, Ральф Лорен, Джей Чиат, Ларри Эллисон, Билл Уолш, Йорма Панула, Боб Нойс, Билл Сандерс, Майлз Дэвис, Майкл Милкен, Майкл Майлз, Алиса Уотерс, Норман Бринкер, Роджер Корман, Джулиан Робертсон, Джин Робертс, Джордж Лукас и Томми Фрист. Я также собирал материалы о нескольких дюжинах потенциальных супербоссов, таких как Хиллари Клинтон, Стэн Ли, Опра Уинфри и Дэвид Свенсен. В результате, помимо всего остального, я обнаружил супербоссов в самых разных сферах деятельности: ресторанное дело (Бринкер), медицина (Фрист), комиксы (Ли), политика (Клинтон), инвестирование в эндаументы ( прим. пер. – целевой капитал некоммерческих организаций), кинематограф (Корман), хедж-фонды (Робертсон), периодические издания (Робертс) и производство спецэффектов (Лукас).

Читать дальше