Сидни Финкельштейн - Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами

В поисках общих черт и моделей поведения я обнаружил, что все супербоссы в значительной степени отличаются подходами к построению межличностных отношений, однако методы, с помощью которых они выявляют, мотивируют, обучают и воздействуют на окружающих, оказываются схожими по своей последовательности, оригинальности и, несомненно, действенности. Супербоссы – не такие, как большинство руководителей: они следуют собственным сценариям. Они необыкновенно напористы и полны энтузиазма – едят, спят и дышат своим делом, вдохновляя других поступать так же. Они без страха ищут ценные кадры в необычных местах и проводят яркие собеседования для кандидатов. Они задают невообразимо высокие стандарты, которые доводят своих протеже до пределов их возможностей. Они используют почти необъяснимые методы наставничества и тренерства, которые возникают (по-видимому) без четких на то правил. Они щедро раздают обязанности своим, не имеющим опыта протеже, глупо рискуя при этом, по мнению непосвященных. Когда приходит время, супербоссы часто предлагают «звездным» кадрам перейти на другое место, после чего эти «звезды» становятся частью стратегической системы супербосса в соответствующей сфере.

По ходу моего исследования различия между супербоссами и традиционными менеджерами высшего звена становились все более очевидными. Худшим боссам свойственно демотивировать своих сотрудников, замедлять их рост и подрывать их исполнительность, используя методы, далекие от «передовых практик»: сплетни, подлости, неуместные требования, похвалы за успех других сотрудников и т. д. Нечего и сравнивать, супербоссы ушли от них далеко вперед. Но есть и еще одна интересная порода руководителей, боссы-командиры: серьезные личности вроде Дональда Трампа, который, щелкая хлыстом, заставляет своих служащих работать на пределе возможностей. Они властвуют над своими подчиненными, играя роли богоподобных существ, которыми можно восхищаться, но никогда не стать равным. Супербоссы с легкостью обставят этих боссов-командиров. Супербоссы могут быть жесткими или мягкими, агрессивными или самокритичными, но, несмотря на свой стиль, им гораздо лучше удается вдохновлять и обучать, поскольку в любой момент, став отличным примером, они готовы броситься со своими протеже в окоп. То, что надо для быстрого карьерного роста. Разумеется, на какое-то время и боссы-командиры могут добиться большого личного успеха, но в конце концов именно они проигрывают и их карточный домик рушится. Супербоссам же больше нравится продолжительный успех, а еще они «порождают» целое поколение своих протеже, которым предстоит потом тоже стать влиятельными людьми.

Супербоссы – великолепные тренеры, создатели ценных кадров и учителя для руководителей большинства индустрий.

Итак, что же насчет всех тех хороших боссов, тех руководителей, которых мы считаем компетентными, значимыми и эффективными? Оказывается, между ними и супербоссами нельзя поставить знак равенства как минимум по двум причинам: супербоссы используют определенные методы, которые не очень популярны среди хороших боссов, а еще они более деятельны. Например, хорошие боссы дают своим подчиненным возможность получить повышение, оперируя понятием «карьерной лестницы». Супербоссы тоже предоставляют своим подопечным такие возможности, но пользуются при этом более индивидуальным подходом и менее строгими методами. Хорошие боссы оценивают работу формально, используя стандартный подход, супербоссы – предпочитают любым стандартам собственный опыт, жизненный и профессиональный, приобретенный на рабочем месте рядом с другими коллегами. Также хорошие боссы широко используют передовые практики. Они хотят быть в курсе, стремятся перенимать и внедрять все эффективные технологии, в то время как супербоссы вообще не считают их интересными. Подобные вещи являются для них шифрами из прошлого, которые косвенно влияют на открытость к новым подходам ведения бизнеса. Удалось бы гиганту хедж-фондов Джулиану Робертсону взрастить столько, казалось бы, неопытных, как называют его протеже, «тигрят», если бы он просто следовал инструкциям по отбору фондовых менеджеров?

Большая разница между хорошими боссами и супербоссами сводится к ментальности. Сегодня многие из лучших руководителей склонны считать себя профессионалами. Они отлично справляются с базовыми вещами и стремятся стать лучше, как и большинство, но чего они зачастую оказываются лишены, так это интуиции, врожденной любознательности и агрессивной предпринимательской энергичности, которые так свойственны супербоссам. Не то чтобы профессионалов не существует в категории супербоссов – они есть, и в этой книге мы даже рассмотрим их представителей. Тем не менее супербоссы не ограничиваются одним лишь профессионализмом. Супербоссы всегда добавляют что-то большее в свою формулу. И благодаря этому оказывают уникальное и благотворное влияние на своих подчиненных.

По мере того как секреты супербоссов становились более явными, я начал понимать, что наткнулся на настоящий «святой Грааль» для менеджеров и экспертов. Несмотря на усилия специалистов по кадрам, опросы показывают, что большинство работающих людей не испытывают заинтересованности в своей профессии. Исследования, проведенные McKinsey и другими организациями, свидетельствуют о том, что компании не знают, как воспитывать сильных и самомотивированных лидеров, даже если большинство руководителей рассматривают ценные кадры как исключительно важный ресурс для выживания компании [4] Согласно недавним исследованиям, наиболее приоритетными задачами для современных и будущих лидеров являются управление кадровым резервом, развитие лидерства, а также привлечение и удержание талантливых работников. См. Ребекка Л. Рэй, Чарльз Митчелл, Эми Луи Эйбел, Пэтти Филлипс, Эмили Лоусон, Брайан Хэнкок, Эллисон Уотсон, Брук Уэддл, The State of Human Capital 2012, отчет об исследовании R-1501–12-RR, отчет предоставлен McKinsey & Company и Conference Board, 2012. Исследование McKinsey под названием War for Talent после своего выпуска в 1998 породило много шумихи, однако эффект этой войны остается неоднозначным. Спустя восемь лет после первого доклада McKinsey опубликовала последующую за этим жалобу. Как выяснилось из интервью со старшими руководителями, среди которых были генеральные директора, больше половины из них не были довольны вниманием, уделяемым развитию их организаций. Обдумайте следующее высказывание из статьи: «Старшие менеджеры не видят смысла управлять кадрами и получать от них как можно больше». (М. Гитридж, А. Б. Комм и Э. Лоусон, “The People Problem in Talent Management,” McKinsey Quarterly 2 [2006], 6–8.) . Супербоссы дают набор свежих ответов – практик, которыми каждый может воспользоваться для воспитания себе подобных и создания собственной кузницы восходящих звезд. Эти ответы особенно важны для вдохновения, развития и привлечения сотрудников, родившихся в конце ХХ века. И если впоследствии даже некоторые из этих практик получат широкое распространение, это уже положительно скажется не только на их личном стремлении к росту доходов, но и на общей мотивации к карьере. Профессионалы смогут принести больше пользы, получить больше удовлетворения от своей работы и сделать свои компании более прочными и устойчивыми. Из скучных и мрачных рабочие места превратятся в места, где создаются и встречаются инновационные идеи.