Сидни Финкельштейн - Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами

Чтобы увидеть типы супербоссов под другим углом, просто подумайте о руководителях, с которыми вам приходилось сталкиваться. Наверняка это были очень непохожие друг на друга люди. Супербоссы, для сравнения, существуют в разных отраслях, а многие работают даже вне мира бизнеса в его традиционном понимании. Вдобавок все они обладают различным социальным и этническим фоном. Помимо врожденной человечности, беспрецедентной способности к инновациям и развитию ценных кадров, мы можем задать себе вопрос, а может ли вообще между супербоссами быть что-то общее?

И все-таки между супербоссами определенно есть что-то общее. После нескольких лет изучения этих людей я заметил: несмотря на личностные различия, их мотивация в качестве руководителей попадает под четыре различных паттерна, которые более или менее равномерно распределены по всем индустриям. Некоторые супербоссы не ставят своей целью кого-либо вдохновить или научить, хотя это именно то, что они в итоге и делают. Что для них это просто важно, ведь это их работа, их страсть. Такое неумолимое преследование своей цели дает им шанс быть успешными руководителями. Эти Иконоборцы , как я их называю, настолько сфокусированы на своем видении, что способны обучать интуитивно и естественно, а не осознанно и методично. Это артисты среди супербоссов, люди, на которых мы смотрим как на креативных гениев. Среди изученных мной супербоссов – Алиса Уотерс, Джордж Лукас, Лорн Майклз, Ральф Лорен, Йорма Панула и Роберт Нойс, и все они являют собой сильных Иконоборцев. Цель их жизни – выразить то, что у них внутри: позволить всем остальным увидеть то, что видят они, что чувствуют или слышат. Более молодые коллеги стараются держаться поближе к таким супербоссам, чтобы научиться искусству, а Иконоборцы только приветствуют это, ведь это помогает их искусству оставаться свежим и актуальным.

Майлз Дэвис был неуклонен в джазе, его джазе. Ничто не доставляло ему большего удовольствия, чем те необыкновенные, почти волшебные вечера, когда он и его оркестр были вместе: «Музыка, которую мы играли, была чем-то невообразимым! – говорил он о своем первом великом квинтете. – Это было настолько сильно, что пробирало до мурашек, и то же самое ощущала публика» [35] Davis и Troupe, 196. . По словам его друга, Квинси Траупе, во время игры Дэвис приходил почти что в детский восторг, в буддизме это называется разум начинающего. Посколько он постоянно смотрел на музыку свежим взглядом, ему удавалось оставаться открытым абсолютному творчеству, и он направлял свою энергию на постоянный рост [36] Quincy Troupe, Miles and Me . (Беркли и Лос Анджелес: University of California Press, 2000), 45. . «Я должен меняться, – говорил Дэвис. – Это проклятие какое-то!» [37] В «Talking Jazz», The Miles Davis Companion: Four Decades of Commentary , ред. Гэри Карнер (Лондон: Omnibus Press, 1996), 196, как изложено в книге Paul Tingen, Miles Beyond (Нью-Йорк: Billboard Books, 2001), 24. Молодые талантливые музыканты собирались вокруг него, желая научиться его умению импровизировать, развивать свое собственное видение и способность к экспрессии. Дэвис работал с ними, но не для того, чтобы помочь им: скорее, он работал с ними в надежде самому стать лучше, «ведь чтобы быть и оставаться непревзойденным музыкантом, вы всегда должны быть открытыми ко всему новому и современному». А еще он говорил: «Вы должны быть в состоянии впитывать, если намерены продолжать расти» [38] Davis и Troupe, 273. .

Дэвис никогда целенаправленно не вкладывался в успех или провал своих молодых музыкантов, впрочем, как и не выстраивал никакой репутации. Подобный успех льстил его самолюбию, но он вполне уверенно утверждал, что никогда не стремился прослыть генератором джазовых музыкантов: «Это была одна из тех вещей, о которых я даже не просил» [39] Там же. . Он действительно не чувствовал себя обязанным играть роль учителя, как не чувствовал и таланта вести за собой будущих звезд вроде Джона Колтрейна или Херби Хэнкок. По его мнению, эти музыканты были профессионалами со своей собственной техникой, способностями и видением. Они должны были самостоятельно найти свое место в группе. Саксофонист Билл Эванс, который играл с Дэвисом, будучи еще 22-летним юношей, вспоминал, что Дэвис никогда не указывал, какую музыку ему исполнять. Он считал себя «всего лишь одним из цветов на огромном мольберте» [40] Интервью с Биллом Эвансом, саксофонистом, номинантом на премию Грэмми, от 22 сентября 2006 г. , но если ты был достаточно умен, ты с широко раскрытыми глазами вбирал в себя все возможные знания.

Но есть и еще одна категория супербоссов – это Славные ублюдки , которые менее всех настроены на развитие своих сотрудников и более – на победу , несмотря ни на что. Для Славного ублюдка ничто не важно так, как победа – ничто . Славный ублюдок может заставить своих сотрудников работать до трех часов утра несколько дней в неделю. Он может быть беспощаден в осуждении людей за ошибки. Как же может настолько грубое поведение помогать людям? В самом деле, они могут напоминать некоторых неприятных и безуспешных руководителей, о которых я писал в моей предыдущей книге «Почему умные руководители терпят неудачи». Они могут быть настолько же самонадеянными, настолько бесчувственными и неприятными! И все же Славные ублюдки тоже генерируют таланты в отличие от других руководителей.

У Славных ублюдков есть что-то, что делает их «славными»: они понимают, что для того, чтобы победить, им нужны самые лучшие люди в команде. Они могут быть эгоистами, они могут хотеть славы и почестей для себя, но они всегда воспринимают успех тех, кто вокруг них, как путь к славе. В результате они учат своих людей выигрывать, вдохновляют и заражают идеей победы, расширяя пределы их возможностей. Более того, славные ублюдки могут даже наплевать на личные достижения своих подчиненных, но, как ни странно, чтобы воспитать звездных сотрудников, им и не нужно подходить к ним как-то иначе. Достаточно просто корыстного внимания к людям. Будучи подчиненным, вы можете не любить Славного ублюдка и вообще ругать его на чем свет стоит, но вы, без сомнения, будете его уважать. А как только Славный ублюдок даст вам короткий путь к успеху, то вы и вовсе будете благодарить небеса за шанс на него работать. Молодые амбициозные сотрудники заметят ваш успех и выстроятся в очередь на работу к нему.

Ларри Эллисон, Майкл Милкен, Роджер Корман, Бонни Фуллер, Джулиан Робертсон и Джей Чиат – у всех у них есть черты Славных ублюдков. Но самый яркий пример – это, конечно же, основатель «Oracle» Ларри Эллисон. Корпорацию Эллисона знают как кладезь ценных кадров в сфере технологий. Как говорит выпускник «Oracle», а ныне старший управляющий Salesforce.com, «я думаю, что половиной Кремниевой долины управляют бывшие сотрудники «Oracle» [41] Стюарт Лахлен, «Интервью: Стив Гарнетт, председатель и со-президент EMEA, Salesforce.com», Mycostumer.com , 10 июля, 2007 г., http://www.mycustomer.com/cgi-bin/item.cgi?id=133118 (дата просмотра ноябрь 2009 г.). . В список людей, однажды работавших на Эллисона, входит генеральный директор Salesforce.com Марк Бениофф, основатель и бывший генеральный директор «Siebel Systems», вице-президент «EMC Corporation» Гарри Ю, а также ветеран технологий и член правления Майк Сишолс. В «BusinessWeek» Эллисона даже назвали одним из самых амбициозных людей планеты [42] С этим соглашались фактически во всех интервью с бывшими сотрудниками Oracle, проведенными мной. . Как мне сказал один из бывших членов высшего руководства, «его радует проигрыш других. Ему правда это нравится, это немного ненормально… Но он такой, какой есть. Просто он такой» [43] Майк Сишолс, интервью от 2 ноября 2006 г. Сишолс был первым вице-президентом по продажам и маркетингу Oracle, после ухода он занимал должности генерального директора или президента в других хай-тек компаниях. . Хотя Эллисон и часто говорил о важности взаимоотношений, важности командной работы, в реальности он больше руководил посредством запугиваний. Как он сам отметил: «Я изобрел свой собственный стиль руководства, который называется УПН. УПН означает управление по насмешкам [44] Matthew Symonds, Softwar (Нью-Йорк: Simon & Schuster Paperbacks, 2003), 290. . Один из бывших руководителей «Oracle» описывал его стиль управления: «Я думаю, Ларри отлично удавалось мотивировать людей, когда он говорил о стратегии и будущем компании, но остальная часть его мотивации была построена на страхе и жадности» [45] Там же. . И в то же время благодаря своему жесткому стилю Эллисон и умел продвигать карьеру своих подчиненных. Гэри Блум, долгое время работавший на «Oracle» и занимавший руководящие должности во многих технологических компаниях, вспоминает: «Что точно случалось с большинством людей в «Oracle», так это карьерный рост, когда в самые короткие сроки они оказывались на тех должностях, о которых мечтали. Наверное, если бы они попытались построить свою карьеру в других компаниях, это происходило бы намного дольше» [46] Гэри Блум, интервью от 24 мая 2007 г. .