Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество

Эта книга обращена к каждому специалисту в этой области, который хочет создавать дополнительную ценность для компании, узнавая больше о реалиях делового мира (см. главу 2), четко определяя ожидаемые результаты работы системы управления человеческими ресурсами (см. главы 3 и 4), осваивая и применяя инновационные методы и технологии управления человеческими ресурсами (см. главы 5 и 6), совершенствуя структуру и работу службы управления персоналом (см. главы 7 и 8) и повышая свой профессиональный уровень как HR-специалиста (см. главы 9-11). По мере изменения системы управления человеческими ресурсами другие структуры в организации (маркетинг, финансы, информационные технологии, разработка новых продуктов и др.) также начнут задумываться над использованием предложенных в книге идей, для того чтобы улучшить свою работу.

Мы очень надеемся на то, что книга вызовет жаркие споры и обсуждения, однако понимаем, что в ней не отражены абсолютно все ситуации. Но мы надеемся, что благодаря ей у читателей возникнут новые идеи, которые помогут им постоянно создавать дополнительную ценность в своих организациях.

Мы хотим выразить свою искреннюю признательность всем, кто помог нам в работе над этой книгой. Во время семинаров нам доводилось обсуждать идеи этой книги со множеством умных и преданных своей профессии специалистов, которые помогли нам в осмыслении многих проблем. Нам хотелось бы особо отметить Норма Смолвуда, соавтора нескольких наших предыдущих книг и нашего партнера по RBL, Inc., обладающего особым даром превращать идеи в действия и быстро докапываться до самой сути проблемы. Этот замечательный партнер, коллега и друг оказывал и оказывает огромное влияние на наш подход к осмыслению самых различных проблем и ситуаций.

Мы также благодарны своим коллегам из Университета штата Мичиган, которые, скорее всего, даже и не подозревают, какое влияние они оказали на нас, когда мы работали над этой книгой. Это такие замечательные преподаватели и специалисты, определяющие саму суть профессии управления человеческими ресурсами, как Дик Битти, Рон Бендерски, Джон Бойер, Маршал Голдсмит, Линда Греттон, Гордон Хьюит, Билл Джойс, Стив Керр, Дейл Лейк, С.К. Прахалад, Карен Сил и Уоррен Вильгельм. В своей работе мы постоянно опираемся на тот вклад в развитие профессии HR, который внесли такие мыслители, как Джон Будро, Рем Шаран, Джим Коллинз, Ли Дайер, Боб Айхингер, Джек Фитценз, Фред Фоукс, Лдей Голбрайт, Гэри Хэмел, Марк Хьюслид, Боб Каплан, Эд Лолер, Майк Лоузи, Сью Майсингер, Генри Минцберг, Дейв Надлер, Джеф Пфеффер и Либби Сартэн. Они – наши вечные учителя. Мы также благодарны многочисленным коллегам, с которыми работали над проектами, определившими наше восприятие роли HR в современном бизнесе. Среди них Кэтти Барклай (GM), Крис Мурхаус (BP Amoco), Тони Маккарти (Royal Mail Group plc), Ральф Кристенсен (Hallmark Cards, Inc.), Педро Гранадильо (Eli Lilly), Пол Маккинон (Dell Computer Corporation), Тони Руччи (Cardinal Health), Чак Нильсон и Стив Ливен (Texas Instruments), Сатиш Прадан (Tata Group), Майк Таккер (Baxter Healthcare), Дениз Пеппар (Wyeth), Майкл Джонсон (The Williams Companies, Inc.), Глен Джинко (Motorola), Андре ван Хеемстра и Ян Пилен (Unilever Corporation), Джон Хоффмайстер (Shell) и Алистер Имри (BAE Systems).

Особую помощь в создании этой книги нам оказала Хилари Пауэрс. Мы перед ней в неизмеримом долгу: именно ее талант беллетриста позволил превратить нашего неуклюжего «слона» в прыткого ягуара. Мы благодарим нашего литературного редактора Марни Левитт. Мы также глубоко признательны за оказанную поддержку издательству Harvard Business Scholl Press и лично Мелинде Мерино, которая поверила в успех нашего начинания и по ходу работы вносила ценные предложения.

И, конечно, мы безмерно признательны своим родным и близким. Венди, Нэнси, Керри, Дейв, Маккел, Уэз, Ли, Моника, Майкл и Бринна – без вас никакая работа не может принести нам ни радости, ни удовлетворения. Только с вами наша жизнь наполняется смыслом. Вы и есть наше конкурентное преимущество.

Дейв Ульрих,

Монреаль

Уэйн Брокбэнк,

Энн Арбор, штат Мичиган

Как-то вице-президент по управлению персоналом крупной компании, производящей товары народного потребления, решил посетить ключевых клиентов компании, чтобы лучше представлять себе рынок, на котором она работает. Для начала он решил изучить всю доступную информацию – от годовых отчетов до рекламных брошюр. Его коллега, возглавлявший в компании департамент продаж, сначала отнесся к этой идее без особого энтузиазма, но увидев, как продуманно подошел к вопросу вице-президент по управлению персоналом и как он основательно подготовился к визиту, согласился организовать для него встречу с вице-президентом по закупкам крупной компании-клиента. Однако не успели они войти в кабинет руководителя этой компании, как тот резко бросил: «У меня сегодня и без вас дел хватает, почему я должен вас слушать?»

В этой короткой истории, как в капле воды, отразилось прошлое, настоящее и будущее управления человеческими ресурсами. Раньше, лет 20 назад, ни один менеджер по управлению человеческими ресурсами не мог даже помыслить о том, чтобы посетить компанию клиента. Кадровики занимались в основном сотрудниками организации – разрабатывали программы подбора и обучения персонала, программы мотивации сотрудников и пр., а также следили за соблюдением компанией трудового законодательства. За последнее десятилетие среди HR-менеджеров стало появляться все больше бизнес-партнеров, которые не только выполняют обычные для управления человеческими ресурсами функции, но и соотносят свою деятельность с бизнес-стратегией компании. С помощью опытных наставников они изучали работу своей компании, общаясь с коллегами из других подразделений, занимающихся продажами, маркетингом или производством. Это позволяло им сориентировать свою HR-деятельность на успешное достижение компанией поставленных бизнес-целей. Однако специалистам по управлению человеческими ресурсами предстоит сделать еще один шаг, включив в круг своего общения не только сотрудников компании, но и представителей внешнего мира.

Для этого НR-менеджеры должны хорошо усвоить, что такое конкурентное преимущество и дополнительная ценность для компании. Но это не только корпоративные стандарты компании, которые HR-службы, безусловно, должны пропагандировать и развивать. Создание дополнительной ценности – это нечто большее. У ценности есть и чисто экономический аспект: ценность – это то, что получает одна из сторон в результате сделки. В такой интерпретации ценность, как таковая, осознается, скорее, получающим, а не дающим. Специалисты по управлению персоналом создают ценность тогда, когда их работа помогает кому-то достичь своей цели. Поэтому важна не разработка, не декларирование какой-то программы или политики, а то, что они дают в результате. В современном мире, с его тотальным дефицитом ресурсов, деятельность, которая не создает ценности, не имеет права на существование. Какой бы интересной или важной не казалась деятельность тем, кто ею занят, если она в глазах тех, для кого предназначены ее результаты, не создает ценности, ее продолжение нельзя ничем оправдать. Установка на создание ценности в HR-службах означает, что технологии, отделы и конкретные специалисты по управлению человеческими ресурсами приносят конкретную пользу сотрудникам, линейным менеджерам, клиентам и инвесторам.