Керри Флеминг - Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

3. Мимикрия / обратная связь– реакция, где последователи имитируют человека, выражающего эмоцию.

Все эти эмоции, схемы и ответы будут влиять на то, как вы думаете, чувствуете и ведете себя, что, в свою очередь, оказывает огромное влияние на то, как люди будут воспринимать вас в качестве лидера. Усвоенный ответ на эмоции с позиций Ребенка довольно безнадежен во взрослом контексте, особенно если речь идет о руководителе. Чтобы быть наиболее эффективным, рекомендуется научиться распознавать эмоции в момент их возникновения для понимания их триггеров и фона. Так вы сможете вызвать наиболее эффективный ответ как в себе, так и в окружающих.

Давайте начнем с изучения времени, когда вы (а) испытали эмоцию, (б) сохранили ее в памяти, (в) пережили некоторые физические ощущения, (г) что или кто явились триггером, (д) и отрефлектируем результат в целом. Возможно, сделать это будет не так просто, но начните с одной узнаваемой эмоции, которую вы испытали недавно.

Радость

Грусть

Доверие

Ожидание

Страх

Гнев

Удивление

Отвращение

Для многих людей эмоции – запутанное дело, и они часто ощущают их только тогда, когда те достигают своей крайней формы. Некоторые переживают небольшие эмоции каждый день – например, радость видеть своего супруга или детей, когда они приходят домой, или печаль, когда ссорятся коллеги по работе. Крайняя форма часто заставляет людей опасаться эмоций, поскольку с ними гораздо труднее справиться, когда они полностью берут верх над разумом. Прекрасным примером является то, как малышу или маленькому ребенку отказывают в какой-то покупке в супермаркете, получая в ответ захватывающую истерику. Ее проявления могут включать крик, катание по полу, размахивание ногами и руками под взглядами покрасневших от стыда родителей, выглядящих беспомощными и раздраженными.

Вы знаете из собственного опыта и наблюдений, что попытки урезонить малышей являются довольно бессмысленными, поскольку разумная часть их мозга полностью блокирована миндалевидным телом – частью мозга, отвечающей за эмоции. Надеюсь, никто из вас не испытает такого на рабочем месте, когда, в терминах ТА, эго-состояние Ребенка берет верх над эго-состоянием Взрослого. Тем не менее вывод, который можно сделать из этой ситуации: лучше заметить эмоции до того, как они перейдут в крайнюю форму. Эмоции имеют разные уровни интенсивности и обычно начинаются в довольно мягких формах, и если с ними вовремя не разобраться, то они будут углубляться и становиться опасными, особенно если действие происходит на рабочем месте.

Один из полезных способов заметить эмоции на ранних этапах был предложен Плутчиком (1994), который разработал шкалу эмоций, состоящую из восьми базовых и восьми производных эмоций (колесо эмоций). Базовые эмоции – это радость, доверие, страх, удивление, печаль, интерес, злость и отвращение. Производные эмоции – гнев, неудовольствие, горе, изумление, ужас, восхищение, восторг и настороженность. Интенсивность эмоций уменьшается по мере того, как вы продвигаетесь от центра к периферии, и возрастает по мере продвижения от периферии к центру колеса. Интенсивность эмоции обозначается цветом. Чем темнее оттенок, тем интенсивнее эмоции. Например, злость на самом низком уровне интенсивности – досада. На самом высоком уровне интенсивности злость становится гневом. Когда вы объединяете две категории эмоций, например такие, как радость и доверие, вы можете испытать любовь.

Руководители бизнеса, с которыми я работаю, используют колесо эмоций Плутчика для управления своими командами. Мы обсуждаем важность того, чтобы заметить эмоции – как свои, так и своей команды – во внешней (или наименее интенсивной) фазе до того, как они перейдут во внутреннюю стадию, когда ими гораздо труднее управлять (вспомните малыша в супермаркете). Это требует большого мастерства, навыка наблюдения и глубокого понимания себя и окружающих.

Примером может быть член команды, которому поручен новый проект, но он чувствует себя от этого подавленным.

Люди могут испытывать некоторые первоначальные опасения в связи с тем, что сомневаются, смогут ли они успешно выполнить задачу. Опасение можно охарактеризовать как тревогу или страх, что произойдет что-то плохое. Если они не говорят о своей эмоции, а вы как их руководитель тоже ее не заметили, тогда если оставить чувство непризнанным или неуправляемым, то оно переместится на следующий этап колеса Плутчика и станет страхом. Теперь страх может вызвать целый новый набор поведенческих моделей члена команды, куда могут войти обвинение других за их неэффективность, нулевой прогресс или оборона. Если руководитель по-прежнему не урегулировал ситуацию, следующая и самая интенсивная форма этой эмоции, которая может возникнуть, – ужас. Тогда мозг не только будет полностью захвачен эмоциями и не только проект потерпит неудачу, но сам человек может совершить нечто непредсказуемое под воздействием этой эмоции.

• В чем разница между тревогой и ожиданием? Можете ли вы подумать об их различии?

• Давайте теперь рассмотрим эмоцию тревоги. Когда вы в последний раз чего-то опасались?

• Откуда вы знаете, что чувствовали именно это?

• Каковы были ощущения в вашем теле? Вам жарко или холодно?

• Почему вы чувствовали себя именно так?

• Что произошло потом?

• Погружались ли вы в эмоции глубже, и если да, то почему? Или вы начали отдаляться от этой эмоции и почувствовали себя более позитивно?

• Что вы узнали о себе из этого опыта?

Для руководителя очень важно разработать набор навыков, который позволит ему воспринимать менее сильные эмоции. На первом этапе, в Шаге первом, объясняя, почему люди реагируют так, а не иначе, мы предположили, что эволюционная часть мозга срабатывает, если ваш организм считает, что вам может угрожать опасность, заставляя вас оценить ситуацию и прореагировать замерев, сражаясь или убегая. Эта опасность может не быть жизненно важной, но что-то, скрытое глубоко в вашем теле, предупреждает вас о необходимости обратить внимание даже на это слабое ощущение. Возможно, что-то или кто-то нарушает ваши ценности, ценности вашей организации или даже корпоративную культуру, которую вы создали и хотите поддерживать и защищать в своей команде. Чтобы обработать это сообщение в эго-состоянии Взрослого, вы должны внимательно выслушать свой физиологический ответ и использовать эту информацию для принятия оптимального решения.