Боб Бейтс - 76 моделей коучинга. Опыт McKinsey, Ицхака Адизеса, Эрика Берна и других выдающихся лидеров для превосходных результатов

стремятся взять на себя ответственность;

целеустремленны;

проявляют творческую сторону своего характера.

Вот что мы как коучи должны извлечь из идей Макгрегора:

• Коучи теории X полагаются на принуждение и внешние стимулы, чтобы спровоцировать изменения в поведении. Они уверены, что в их обязанности входит организация коучинга и создание настроя у тех, кто проходит этот коучинг.

• Коучи теории Y полагаются на своих слушателей и верят в их внутреннее желание измениться. Они уверены, что они обязаны создать благоприятный климат, в котором мотивирующие сами себя люди будут совершенствоваться.

При таком понимании важно обратить особое внимание на то, что не все коучи категории X плохие, а коучи категории Y – хорошие. Оба подхода имеют право на существование, если учитывать характер людей, с которыми они работают, и ситуацию, в которой происходит работа над собой.

Тем не менее не все так радостно: за время коучинга или управления коллективом вам встретятся люди из категории X. Им безразлично обучение, они не хотят меняться (см. теории 26–28). Если вас это шокирует, советую вам обратиться к Элизабет Кюблер-Росс (см. теорию 72). Как только вы преодолеете стадии шока и злобы , вы начинаете торговаться сами с собой , решая, как лучше поступить: принять ситуацию как она есть или пытаться разрешить проблему. Возможно, вам придется проявить твердость и попросить их не приходить на занятия. Либо вы можете вступить с ними в переговоры и предложить им стимул, который даст толчок и запустит их внутреннее желание совершенствоваться. Какой бы способ вы ни выбрали, важно, чтобы за вами стеной стояла ваша организация. Вот несколько моих советов:

1. Коучинг категории X требует приказов, контроля и страха. Ваш стиль работы состоит в донесении до слушателя ваших указаний и последствий, которые наступят, если он этого не сделает (см. теории 14–16).

2. Коучинг категории Y требует сотрудничества и хороших рабочих отношений в коллективе. Ваш стиль работы состоит в предложении способов достижения нужного результата и стимуляции слушателей к движению вперед навстречу самостоятельной работе (см. теории 17–22).

Не стоит полагать, что теория X не заслуживает внимания и нужно применять на практике лишь теорию Y. Возможно, будет полезно перенять черты обоих этих подходов, найти золотую середину. Однако будьте внимательны и последовательны с этим «серединным» подходом, особенно если вы работаете с группой людей. Если вы будете относиться к членам группы по-разному, вас могут обвинить в том, что вы выбираете любимчиков.

1. К какой категории – X или Y – я отношусь?

2. Принимает ли мой подход во внимание каждого индивида и ту ситуацию, в которой происходит коучинг?

Используйте эту теорию, когда хотите понять, какие факторы ведут к удовлетворению и неудовлетворению от работы и как на них можно влиять.

Герцберг утверждал, что существуют два фактора, которые влияют на удовлетворенность людьми своей работой. Он применял термин «мотивирующие факторы», чтобы описать действия, формирующие удовлетворенность, и «гигиенические факторы», чтобы описать условия, которые, если они опускаются ниже приемлемого уровня, то приводят к неудовлетворенности. Вот примеры мотивирующих факторов: достижения, признание, ответственность. Примеры гигиенических факторов следующие: зарплата, условия труда, отношения с начальством.

Герцберг подчеркивал, что исключение негативного элемента на рабочем месте не гарантирует удовлетворенности сотрудника. Он использовал термин «KITA», образованный от английского выражения «kick in the ass», то есть «пинок под зад», говоря о неэффективных мотивационных стратегиях.

ПРИМЕРЫ KITA ТАКОВЫ:

Негативные физические KITA: сюда входят крик, угрозы и любые формы запугивания.

Негативные психологические KITA: сюда входят более искусные формы запугивания, такие как психологические игры и другие формы психологического манипулирования.

Герцберг утверждал, что единственный и сильнейший мотиватор – это достижения. Он утверждал, что людей мотивирует не страх неудачи, чувство достижения чего-либо и, как результат, признание.

Поймите, что если вы, выступая в роли коуча, исключите негативный элемент на рабочем месте вашего слушателя, то вы автоматически стимулируете его удовлетворенность. Нет, вы всего лишь исключите неудовлетворенность. К примеру, если ваш слушатель пожалуется, что вы недостаточно дружелюбны, улыбки и шутки время от времени, вероятно, исключат его неудовлетворенность, но, согласно Герцбергу, это вовсе не значит, что вы создали мотиватор. Вы должны осознавать те факторы, которые по-настоящему мотивируют людей учиться. Предлагаю вам несколько моих идей на этот счет:

– Сделайте коучинг интересным, подобрав ключ к соответствующему предпочитаемому стилю обучения вашего слушателя (см. теории 2–4). Ставьте испытывающие на прочность, но реалистичные цели (см. теории 11–13). Помните, что, если цели будут слишком трудными, слушатели будут, наоборот, демотивированы, а слишком простые цели приведут к халатному отношению к заданиям. Когда они достигают поставленной задачи благодаря вашему коучингу, похвалите их и поделитесь их достижением с товарищами по команде.

– Хвалите своих слушателей, когда есть возможность. Не стоит недооценивать ценность простого «молодец» или «отличная работа». Эти слова, сказанные публично, имеют потрясающий эффект и благотворно влияют на настрой и продуктивность.

– Старайтесь никогда не прибегать к KITA. Трудовое законодательство отнюдь не поощряет физического или психологического запугивания. Даже если бы было иначе, применение силы и психологические игры навряд ли можно назвать этичным средством коучинга.

1. Полностью ли я осознаю факторы, мотивирующие моих слушателей?

2. Удается ли мне по достоинству оценить достижения моих слушателей?

Однажды я проходил двухдневный коучинг, посвященный тому, как быть эффективным менеджером. Мы вместе с группой других слушателей должны были подготовить презентацию о командной работе. Первые несколько минут мы просто ждали, пока коуч скажет хоть что-нибудь. Он просто сидел. Он весь день безучастно сидел на стуле и молчал. Мы же занимались презентацией. На следующий день мы пришли на занятие, а он все так же сидел. Через пару часов у нас были готовы несколько таблиц, в которых мы изъясняли свои идеи. Нам нравился результат нашей работы, а коуч вдруг высказался: «Меньше слов, больше дела!» Мы были так разочарованы, что начали сомневаться в том, что наша презентация так уж хороша.