Генри Минцберг - 42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга

Разумеется, лидеры нужны, в особенности для того, чтобы установить сообщественность в новой организации или поддерживать ее в давно функционирующей. Но нам не нужна одержимость лидерством – тем, чтобы выделить какого-то одного человека, словно с него тут всё начинается и им же заканчивается (что, разумеется, не может не сказаться на размере его оклада). Я за лидерство в разумных пределах , вдобавок сопряженное с сообщественностью.

Чтобы понять разницу между сетевой структурой и сообществом, попросите ваших друзей на Facebook помочь вам покрасить дом. Сети помогают нам поддерживать связь друг с другом, и только; если нужно друг о друге позаботиться, в дело вступают сообщества.

Социальные сети, вне всякого сомнения, соединяют нас с пользователями на другом конце провода, тем самым расширяя наши социальные структуры самым невероятным образом. Но зачастую – за счет личных отношений. Многие из нас так заняты тем, чтобы писать сообщения на Facebook и в Twitter, что совершенно не находят времени встретиться друг с другом или о чем-то подумать. Как же нам в таких условиях добраться до сути? Важный ответ: при встрече лицом к лицу в сообществах, в которых мы работаем и живем.

Рынки в прежние времена (фотография предоставлена Journal Grande Bahia [ JGB ], Бразилия)

Маршалл Маклюэн [19] Герберт Маршалл Маклюэн (1911–1980) – канадский философ. – Примеч. ред. писал о «глобальной деревне», которую создают новые информационные технологии. Но разве это деревня? В традиционной деревне люди встречались и общались с соседями на рынке. Это место было душой их сообщества. И если вдруг выяснялось, что у соседа сгорел амбар, вы могли помочь ему построить новый.

В нынешней же глобальной деревне самый важный рынок – бездушный фондовый рынок. И находясь до́ма, в этой деревне, вы нажимаете на клавишу компьютера, отправляете сообщение какому-нибудь «другу», которого в глаза не видели. Общение становится бесконтактным и обходится без касаний, как интернет-романы, которые развиваются исключительно в нашем воображении [20] «Исследования, посвященные интернету, свидетельствуют о том, что благодаря интернету вовсе не возникло множество новых плодотворных связей», «люди общаются с теми, кого уже знают, а если и знакомятся с кем-то по интернету, то отношения потом переходят в офлайн» (D. D. Barney, «The Vanishing Table, or Community in a World That Is No World», в кн.: Community in the Digital Age: Philosophy and Practice [Lanham, MD: Rowman and Litttlefield, 2006], цит. по: Boase and Wellman). .

Рынки сейчас (фотография предоставлена Newcam Services, Inc., NYSE)

В колонке в газете New York Times Томас Фридман процитировал слова своего друга из Египта по поводу Арабской весны 2011 года: «Facebook помог людям общаться, но не сотрудничать». Фридман добавил, что «в самом худшем случае [социальные сети] вызывают привыкание и подменяют собой реальное действие» [21] Thomas L. Friedman, «Facebook Meets Brick-and-Mortar Politics», New York Times , June 9, 2012. URL: https://www.nytimes.com/2012/06/10/opinion/sunday/friedman-facebook-meets-brick-and-mortar-politics.html (дата обращения: 16.07.2019). . Вот почему, несмотря на то что массовые движения привлекают внимание общественности к необходимости социального обновления, начинается это обновление с социальных инициатив маленьких групп внутри местных сообществ.

Допустим, в компанию пришел новый руководитель, и у него есть сто дней, чтобы показать себя и добиться побед на фондовом рынке. И по-быстрому обновить компанию.

С чего же начать? Всё просто: с перемен сверху. Как говаривал Людовик XIV, «L’état c’est moi!» [22] Государство – это я (фр.). – Примеч. ред. . Нынешние же СЕО заявляют: «Компания – это я!»

Джон Коттер в Гарвардской школе бизнеса написал широко известную работу об изменениях, в которой утверждает, что «в 62 % случаях руководитель героически действует в одиночку» [23] Примеры из практики в Гарвардской школе бизнеса «преувеличивают роль отдельных лидеров: в 62 % разбираемых примеров речь идет о героических руководителях, которые действуют в одиночку». Цитата из внутреннего исследования HBS (Andrew Hill, «Harvard and Its Business School Acolytes Are Due a Rethink», Financial Times , May 7, 2017). . Вот схема Коттера в восьми пунктах [24] John P. Kotter, «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail», Harvard Business Review , March – April 1995; перепечатано: January 2007, таблица и цитата – из второго издания. .

1. Объясните всем, что дело не терпит отлагательства.

2. Создайте мощную руководящую коалицию.

3. Сформулируйте концепцию.

4. Донесите свою концепцию до всех.

5. Вдохновляйте других действовать в соответствии с концепцией.

6. Планируйте и добивайтесь побед в краткосрочной перспективе.

7. Консолидируйте улучшения и добивайтесь новых перемен.

8. Закрепляйте новые подходы.

Пожалуйста, перечитайте предложенный список, спрашивая себя по каждому пункту: а это кто будет делать? Шеф, и никто кроме шефа, так что помоги вам Гарвард. Предполагается, что остальные будут выполнять установки шефа: лидер один, остальные – последователи. Да, в статье действительно говорится, что «волевых и авторитетных сотрудников, которые противятся попытке перемен» следует уволить. Но что если у них есть веские резоны для подобного поведения? Неужели нельзя устроить дебаты, дискуссию? Стоит ли корпорации двадцать первого века уподобляться двору Людовика XIV?

Разберем по пунктам. «Объясните всем, что дело не терпит отлагательства» – то есть нам советуют идти напролом, но почему? За дверями воют «волки с Уолл-стрит»?

«Руководящая коалиция», во главе которой, разумеется, менеджеры высшего звена, «сформулирует концепцию»: откуда она ее возьмет – высосет из пальца? Неудивительно, что у многих компаний стратегии написаны словно под копирку: они называют это «концепцией».

Далее «донесите свою концепцию» до последователей на низших уровнях – и, продолжая этот набор штампов, «вдохновляйте их действовать в соответствии с концепцией» (можно подумать, люди, которых наняли, чтобы выполнять определенную работу, без приказа шефа и пальцем бы не пошевелили).

Ну и, разумеется, «консолидируйте улучшения», «добивайтесь новых перемен» – чем больше, видимо, тем лучше. И где во всем этом целостность и последовательность (а ведь перемены без последовательности суть анархия)? Ах да, и не забудьте всё это «закрепить»: ведь концепцию-то мы сформулировали еще в третьем пункте.